“美国”倒过来变成了“国美”。这个曾经一度称霸家电零售卖场的企业，其创立者黄光裕曾是多少创业者心中教父级的经营榜样。而国美后来的发展以及黄光裕本人的遭遇，又使人们在慨叹和惋惜的同时，更多的是感受到了国美的迷茫与无奈。

　　进退两难的黄光裕

　　随着国美的规模扩张，黄光裕给行业的印象似乎是比较张扬，后来剃成“光头”，更使人有诸多联想。其实，他有一颗恭敬之心，但也有一份痛苦之心。在2006年的一次“零供管理办法”讨论会上，笔者正好与黄光裕并排而坐，坐定后，他很恭敬地双手递来一张名片，并说：“周老师，我认识您!”一看名片上没写手机号码，又把名片要回去，认真写上号码，再双手递还给我。这个情景，笔者一直记着。

　　席间问黄：“你现在遇到的最大问题是什么?”黄光裕说：“前进是死，后退是死!还是往前冲吧!”他还说：“内资有优惠政策，说我是外资;外资有优惠政策，又说我是内资!两头都够不着!我到底是什么?!”从这两句话，笔者深切体会到肩负重任的中国零售企业当家人深深的忧虑与不解。

　　此前有人评价黄光裕太张扬，迟早会出事，不幸言中!一个企业的领导人，或张扬，或低调，这对自身前程与企业发展真的如此重要吗?我们不得而知。笔者只觉得，黄光裕是对中国零售业做出巨大贡献的当家人，值得被载入史册，是零售业的一本教科书!

　　背道而驰的战略方向

　　说起国美就不得不提到与国美电器鏖战10年的老对手苏宁电器。

　　业内有一个“传说”：美、苏(国美与苏宁)作为我国家电销售行业的两个头部企业，与供应商之间一直保持着相互牵连的平衡关系。但后来国美的发展受挫，家电行业出现了苏宁独大的状态，这对供应商来说可不是利好状态。

　　2009年国美电器受“黄光裕事件”的影响，销售额增幅仅为2.1%，门店数下降了14.1%。而2008年位居第二的苏宁电器后来者居上，实现销售额1170亿元，同比增幅为14.3%，门店数同比增幅15.9%，从而使2008年榜单中排名前两位的国美、苏宁在2009年易位而居。

　　从销售规模来看，2017年之前国美、苏宁差距很小。但2017年我国零售业上市公司营收排行榜显示：营收排名第一位是京东;苏宁易购排名第三位;国美零售排名第七位。美苏拉开了差距。

　　京东、苏宁易购的营收和净利润处于大幅度上升趋势，国美零售的营收与净利润则处于较大幅度的下降态势。行业中有一种说法：国美受挫导致供应商扶持京东快速成长，建立了家电经销渠道的新平衡体系。

　　但其实这种竞争格局的形成，与黄光裕事件没有必然的关联，而是与一个公司的发展战略相关。

　　京东与苏宁更贴近零售行业的发展大趋势，更贴近移动互联网时代的消费大趋势。尤其苏宁不仅实施了多元化发展战略，而且着力打造“苏宁易购”电商平台。在同年的B2C购物网站销售规模排名中，“苏宁易购”以258亿元的年销售额位居第四名，远超第十名的国美在线3倍有余。从苏宁发展格局来看，它是一种积极的转型，在全渠道、智能化、业态创新等方面都有建树，线上业务已经过半，涉足品类从家电已经扩展到日用百货、生鲜、母婴用品、体育、影城等消费升级的多个领域。

　　而国美零售的发展相对来说比较稳健与保守，没有积极跟上时代步伐，换言之，国美收缩线上渠道与家电零售行業的大趋势是相悖的。再加上后期发展时分时合，时双时单，摇摆不定的电商战略直接拖了国美的后腿。这是国美与苏宁拉开差距的主要原因。

　　“到家模式”决定国美的未来

　　2011年，在上海连锁业大会上，笔者与时任国美电器董事局主席的陈晓交流。他认为当时我国的家电连锁店仍然像是一个批发市场。他在回答有关我国目前家电连锁行业所处的发展阶段的提问时表示：当前中国家电业存在的诸多问题，很大程度上是由供应和需求不对接造成的，这就要求零售企业必须打通供应商与市场需求间的“供需墙”，由单向的产品通道转变为紧密连接消费者与制造商，并准确创造需求的平台，这是未来连锁业态变革的核心本质。国美制定了将逐步改变以往中国家电连锁行业传统的卖场经营模式，向围绕网络发展与单店效益并举的商品经营模式转型。

　　如此来看，国美如果一如既往地从这两个方面发力，也许会改变我国家电销售行业的格局。

　　卖家电真的需要开那么多版本的连锁店吗?没有必要!随着房地产行业的稳定，以及老年化社会的到来，对家电需求的增幅会逐渐下降;现在的年轻人已经很少看电视了，甚至家里根本不配电视，但对其他家用智能化小电器的需求会增加，连手机都网上买，还有什么家电不可以在网上买，完全没有必要“到店体验”。

　　所以，家电行业尽管会继续成长发展，但“到家模式”会超越“到店模式”。拓展新渠道、拓宽新业务、深挖供应链，这是家电销售行业的发展趋势。