6月18日，中国贸促会党组书记、会长、中国贸促会“不忘初心、牢记使命”主题教育领导小组组长高燕主持召开主题教育第2次专题学习研讨会议，以“习近平新时代中国特色社会主义思想的时代意义”为主题开展交流研讨。高燕强调，中国贸促会各级党组织和全体党员干部要深刻把握习近平新时代中国特色社会主义思想的时代意义，不忘初心、牢记使命，奋发有为、砥砺前行，扎实推动新时代贸促事业高质量发展，以优异成绩向新中国成立70周年献礼。
会议指出，习近平新时代中国特色社会主义思想是在继承和实践基础上的多方面宽领域、全局性系统性原创，焕发了科学社会主义的旺盛生命力，预示了人类文明发展的新方向，绘就了中华民族伟大复兴的美好蓝图，彰显了中国共产党人的高尚品格，为实现中华民族伟大复兴提供了科学理论指导，为世界社会主义运动和人类进步事业贡献了中国智慧，具有重大的时代意义。
会议强调，习近平新时代中国特色社会主义思想对于我们做好新时代贸促工作，具有根本性、长远性的理论指导作用。我们要增强落实对外开放重大决策部署的自觉性和坚定性，全力应对中美经贸摩擦，积极推动共建“一带一路”，大力推进贸易强国建设，深入参与全球经济治理体系变革，持续推进深化改革，奋力谱写新时代中国贸促事业发展新篇章。
会议要求，各部门各单位要按照中国贸促会主题教育领导小组办公室制定的月计划、周安排，把学习教育、调查研究、检视问题、整改落实贯穿主题教育全过程，突出重点、抓住关键，统筹兼顾、全面推进。要将主题教育与贸促工作很好地结合起来，做到两手抓、两促进，防止“两张皮”，力戒形式主义，把所学所思所悟很好地运用到实践工作中去。
6月14日，中国贸促会党组书记、会长、中国贸促会“不忘初心、牢记使命”主题教育领导小组组长高燕主持召开主题教育第一次专题学习研讨会议，就习近平总书记关于对外开放工作重要论述开展专题研讨。高燕强调，中国贸促会各级党组织和全体党员干部要深入学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，以强烈的政治责任感、历史使命感，奋力推动新时代贸促事业高质量发展。中央第二十五指导组组长王辉忠、副组长冯远及指导组全体同志到会指导。
会议指出，习近平总书记关于对外开放工作的重要论述，不仅为我们做好贸促工作指明了目标方向，也为我们对标对表提供了工作尺度，对我们做好新时代贸促工作具有直接和现实的指导意义。
会议强调，贸促会首先是政治机关，各级党组织和全体党员干部要把学习习近平新时代中国特色社会主义思想作为重要政治任务抓紧抓好。要把握职责定位，主动服务党和国家对外开放工作大局，密切联系实际，加强调查研究，着力解决实际问题，坚定不移将深化改革、扩大开放推向前进，以优异成绩迎接新中国成立70周年。
王辉忠强调，贸促会党组要切实承担起主体责任，把握好重点和主线，认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想；要加强党的建设，提高业务能力，梳理解决贸促工作中存在的突出问题，发挥系统优势，服务政府、服务企业，为推进对外开放，实现“两个一百年”奋斗目标作出新的更大贡献。
导读：海底捞创始人张勇在过去几年另类演绎了阿米巴式的自我复制，为海底捞上市以及上市后的持续增长提供了稳定的驱动力。
中国火锅餐饮行业的领头羊海底捞，于2018年9月26日登陆香港交易所,市值冲破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，其市值是第一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍。在中国本土餐饮行业里，真正以餐饮为主业的上市公司寥寥无几，更何况静态市盈率达到60倍以上。海底捞得以脱颖而出，可以说是阿米巴模式的一个另类成功实践。
自1994年创立至今，海底捞坚持全直营模式，素以充满激情的服务员为客户提供超预期的优质服务见长，在市场中积累起广泛且持续的良好口碑。海底捞是如何激发普通服务员的激情和潜力的?这个问题曾在商界和学界引发颇多关注和探讨。海底捞何时上市?面对媒体的追问，海底捞创始人张勇曾多次回答“暂不考虑”。当时，在排山倒海的美誉下，外界没人知道海底捞正在面临扩张背后的隐痛，更没有人相信张勇正在为改善海底捞的管理而形销骨立。
内生式增长
从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要城市的市场。在创业开始的十五年时间里，海底捞发展到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。
对于火锅餐饮，张勇早就断言，口味不是最重要的竞争因素。厨艺水平对火锅餐饮影响很小，客人又自行搭配调料，食材准备也相对简单，因此，竞争的关键点在于食材质量和服务水平。在食材上，海底捞拥有世界领先的中央厨房和配送网络，统一管控着菜品的采购、清洗、切配、配送等环节，同时也对食材安全和品质进行把关。在服务上，海底捞员工的服务往往让客人产生惊喜，这种体验是客人在其他餐厅很难感受到的。为此，很多专家学者都热衷于分析海底捞的服务并为其著书立说，结论和证据大致有三方面：首先，张勇对员工高度授权，例如，服务员有免单权，这在其他餐厅非常罕见;其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇和可期待的职业发展路径;第三，海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度，财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。
这些因素虽然可以解释为何海底捞早期能够去村里一车一车地招聘新员工，也可以解释为何服务员热情到“逆天”，但却无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。
当海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现，以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力，公司开始完善各种行政职能，尝试招聘更高端的人才加入管理团队。内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾，这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。海底捞人才发展的根本在于内部晋升。随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长?如果当店长的人不安心当店长，中高管职位僧多粥少，在位者负责的区域越大，眼睛的红血丝就越多，又因为难当重任而压力重重时，每个人都会感到浮躁。原因很简单，在海底捞体系之内，除了晋升之外，店长之上没有更多出路。张勇在2011年时曾对媒体说过，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”，“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道……”
打掉层级 化繁为简
2010年，张勇见到了经营之神稻盛和夫先生，接触到“阿米巴经营”的理念。阿米巴是一种在地球上存在了几十亿年的古老原虫，最大的特性是善于调节自我以适应外界变化。稻盛和夫所创立的京瓷公司是阿米巴经营的典范，它的本质是让各个部门独立核算，同时实施量化授权，让它们都具备经营意识，通过部门之间的自主定价和交易，在企业内部传导市场环境变化。阿米巴经营思路让张勇受到了很大启发，尤其是阿米巴自我运转的概念，对于海底捞组织层级繁复却又效率不高的难题是一个可以尝试的解决思路。
自2010年，海底捞开始了组织结构变革。一方面简化组织层级，取消大区经理、小区经理的层级;另一方面成立若干个“教练组”，负责开设新店和整改C级店(A级店为优秀，B级店为良好，C级店需要整改)的辅导工作。
大小区经理分流为两类人：有的加入了教练组，有的回归门店当店长。回归店长岗位的大小区经理不可避免地感到了心理落差。对于离职的店长，张勇并不纠结——公司规定，店长如果不想干了，公司给几百万安置费;也可以自己创业，公司给补贴。进入教练组的人一开始并不适应新的角色，还习惯性地依仗行政权力做事;教练组的成员也习惯性地把组长当成领导。张勇不得不经常提点教练组要认清自己的位置——应该起到设置考核标准、组织培训和考试、以及实施考核和检查的作用，教练组要学会使用非正式权力。
连住利益 锁住管理
2011年开始的组织变革，让海底捞门店只剩下一个层级，这也好比阿米巴原虫一样只需考虑自我生存。谈到阿米巴时，张勇曾提到它改变了中国传统管理中“肉食者谋之” 的观念。然而，海底捞在门店中推行阿米巴理念时，却没有全盘地考虑到如何复制的问题。
阿米巴经营的始祖京瓷公司是一个产品制造公司，阿米巴经营的最初思路是，在传统被人为截断的内部经营链条之间设置了独立核算和交易关系，改变了各部门向上汇报依赖缓慢而不精确的集中决策方式，成为为各个经营部门根据各自的“内部市场和内部客户”进行自主决策的方式，从而让整个链条活跃起来，灵活应对市场变化。但这些前提对于海底捞而言并不适用。一方面，阿米巴经营哲学的本意是强调每一个经营单位的活性，即全员参与经营，而并不是强调像原虫一样自我复制。从面见稻盛和夫开始，海底捞虽然一直也在缓慢地自我复制，但未能找到培养店长等骨干人才的秘诀，这一直是张勇“不上市”决策背后的根本原因。找到风投不难，但拿了钱就要按计划开店，人的问题，如何解决?另一方面，阿米巴经营中所谓的独立核算和自主经营，最重要的标志就是财务指标，否则难以支持阿米巴经营理念中的“量化分权”，即让员工对自己的经营结果负责任。而海底捞的另类之处凸显，还有哪家公司像海底捞一样不考核门店财务指标的吗?
海底捞鲜为人知的课题有三：1. 人的问题——首先要保证店长培养速度;2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张;3. 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留?事实上，随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织，建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和激情等人性化的东西发生冲突与较量，问题是怎样才能在成长中不丢失自我?
张勇的回答是“连住利益，锁住管理”，这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都力图利用好他的资本，并实现最大的价值。一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是多少。他所追求的仅仅是个人的利益。但是，对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。这就是张勇“连住利益”的最好诠释。至于“锁住管理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的方向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。
破解“师徒”之困
在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授?而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题(例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等)会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。张勇必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，他设置了一种“利他主义”的利润分享机制。
A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。在激励师父的“教练行为”(带徒弟)方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止，但外部人更意料不到的是，这个速度反而不如店长培养快。
计件工资与包干制
餐饮业服务员的工资大多在三四千，海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。做得最好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。之所以做到这一点，也是源于阿米巴哲学的启发。不仅每个门店是一个阿米巴，连服务员都要抱团形成阿米巴。以往，海底捞规定一个服务员看三张桌子，固定薪酬占绝大部分。采取计件工资制度后，三个服务员看10张桌子，虽然平均工作量并没有显著增加，但是他们共同承包了这10张桌子，积极性大有不同。领头的服务员叫“小客服”，剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。对于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资，小客服有权力分配这些浮动工资。他可以给两个徒弟发固定工资，剩下的浮动工资都是自己的。
自我裂变
门店不仅自己储备员工，海底捞把拓店的权力也完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到最低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标，只要门店达到A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都会支持。店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。张勇完全不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。
有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长(师父)积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入(3.1%的徒孙店盈利)，再让师父进一步提高个人收入(1.5%的徒孙店盈利)。徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢?员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。由于采取计件工资模式，海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平。
从小小阿米巴走向大生态
一般而言，职能部门的利益和整个公司经营“毫不相关”，正因意识到这一点往往是造成效率低下的原因，张勇开始了分拆，内部二线部门都转型成第三方服务机构，变成了一个个独立的阿米巴。现在，不仅门店独立核算，底料生产基地亦独立核算，原来的职能部门都已经独立，为海底捞门店提供服务，同时自己对外也提供相关的业务托管服务并获得收入。截止到2018年，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等机构全部成立独立公司，公司还孵化了Hi捞送(火锅外卖)、U鼎冒菜(简式单人小火锅)。2013年，脱胎于海底捞底料基地的颐海公司在港交所挂牌上市，其他公司也正在积极融资和筹备上市。海底捞俨然已经变成了一个以火锅餐饮牵头的创业平台(见图2)。
做世界的火锅
2012年，海底捞在新加坡开了第一家店。张勇说：“麦当劳、可口可乐和星巴克都代表美国文化……现在随着中国经济的增长，世界的目光将会聚焦到中国，我相信那将会是中国餐饮业的机会。”截止到2018年5月，海底捞海外开店共19家，主要分布在东南亚。
海外开店本身不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。海外开店的第一代店长都是从国内派出的，第二代店长往往是在当地培养的。虽然海外开店也在提速(2018年计划开40家海外店，其中有12家在北美)，但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群，开店速度和国内不可同日而语。而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。”那么，海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式?美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗?
有人问，海底捞的海外发展策略是什么样的?张勇的回答很简单：“我们有多少店长，就做多大计划。”人与组织的匹配，是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。
“美国”倒过来变成了“国美”。这个曾经一度称霸家电零售卖场的企业，其创立者黄光裕曾是多少创业者心中教父级的经营榜样。而国美后来的发展以及黄光裕本人的遭遇，又使人们在慨叹和惋惜的同时，更多的是感受到了国美的迷茫与无奈。
进退两难的黄光裕
随着国美的规模扩张，黄光裕给行业的印象似乎是比较张扬，后来剃成“光头”，更使人有诸多联想。其实，他有一颗恭敬之心，但也有一份痛苦之心。在2006年的一次“零供管理办法”讨论会上，笔者正好与黄光裕并排而坐，坐定后，他很恭敬地双手递来一张名片，并说：“周老师，我认识您!”一看名片上没写手机号码，又把名片要回去，认真写上号码，再双手递还给我。这个情景，笔者一直记着。
席间问黄：“你现在遇到的最大问题是什么?”黄光裕说：“前进是死，后退是死!还是往前冲吧!”他还说：“内资有优惠政策，说我是外资;外资有优惠政策，又说我是内资!两头都够不着!我到底是什么?!”从这两句话，笔者深切体会到肩负重任的中国零售企业当家人深深的忧虑与不解。
此前有人评价黄光裕太张扬，迟早会出事，不幸言中!一个企业的领导人，或张扬，或低调，这对自身前程与企业发展真的如此重要吗?我们不得而知。笔者只觉得，黄光裕是对中国零售业做出巨大贡献的当家人，值得被载入史册，是零售业的一本教科书!
背道而驰的战略方向
说起国美就不得不提到与国美电器鏖战10年的老对手苏宁电器。
业内有一个“传说”：美、苏(国美与苏宁)作为我国家电销售行业的两个头部企业，与供应商之间一直保持着相互牵连的平衡关系。但后来国美的发展受挫，家电行业出现了苏宁独大的状态，这对供应商来说可不是利好状态。
2009年国美电器受“黄光裕事件”的影响，销售额增幅仅为2.1%，门店数下降了14.1%。而2008年位居第二的苏宁电器后来者居上，实现销售额1170亿元，同比增幅为14.3%，门店数同比增幅15.9%，从而使2008年榜单中排名前两位的国美、苏宁在2009年易位而居。
从销售规模来看，2017年之前国美、苏宁差距很小。但2017年我国零售业上市公司营收排行榜显示：营收排名第一位是京东;苏宁易购排名第三位;国美零售排名第七位。美苏拉开了差距。
京东、苏宁易购的营收和净利润处于大幅度上升趋势，国美零售的营收与净利润则处于较大幅度的下降态势。行业中有一种说法：国美受挫导致供应商扶持京东快速成长，建立了家电经销渠道的新平衡体系。
但其实这种竞争格局的形成，与黄光裕事件没有必然的关联，而是与一个公司的发展战略相关。
京东与苏宁更贴近零售行业的发展大趋势，更贴近移动互联网时代的消费大趋势。尤其苏宁不仅实施了多元化发展战略，而且着力打造“苏宁易购”电商平台。在同年的B2C购物网站销售规模排名中，“苏宁易购”以258亿元的年销售额位居第四名，远超第十名的国美在线3倍有余。从苏宁发展格局来看，它是一种积极的转型，在全渠道、智能化、业态创新等方面都有建树，线上业务已经过半，涉足品类从家电已经扩展到日用百货、生鲜、母婴用品、体育、影城等消费升级的多个领域。
而国美零售的发展相对来说比较稳健与保守，没有积极跟上时代步伐，换言之，国美收缩线上渠道与家电零售行業的大趋势是相悖的。再加上后期发展时分时合，时双时单，摇摆不定的电商战略直接拖了国美的后腿。这是国美与苏宁拉开差距的主要原因。
“到家模式”决定国美的未来
2011年，在上海连锁业大会上，笔者与时任国美电器董事局主席的陈晓交流。他认为当时我国的家电连锁店仍然像是一个批发市场。他在回答有关我国目前家电连锁行业所处的发展阶段的提问时表示：当前中国家电业存在的诸多问题，很大程度上是由供应和需求不对接造成的，这就要求零售企业必须打通供应商与市场需求间的“供需墙”，由单向的产品通道转变为紧密连接消费者与制造商，并准确创造需求的平台，这是未来连锁业态变革的核心本质。国美制定了将逐步改变以往中国家电连锁行业传统的卖场经营模式，向围绕网络发展与单店效益并举的商品经营模式转型。
如此来看，国美如果一如既往地从这两个方面发力，也许会改变我国家电销售行业的格局。
卖家电真的需要开那么多版本的连锁店吗?没有必要!随着房地产行业的稳定，以及老年化社会的到来，对家电需求的增幅会逐渐下降;现在的年轻人已经很少看电视了，甚至家里根本不配电视，但对其他家用智能化小电器的需求会增加，连手机都网上买，还有什么家电不可以在网上买，完全没有必要“到店体验”。
所以，家电行业尽管会继续成长发展，但“到家模式”会超越“到店模式”。拓展新渠道、拓宽新业务、深挖供应链，这是家电销售行业的发展趋势。
“爸爸有个百宝箱，什么都能变出来。” 随着一盒盒京东快递的到达，小女孩从“爸爸的百宝箱”里取出娃娃、积木和新年的红裙子。
“百宝箱，我想要爸爸。”小女孩声音稚嫩，让人心头一热，“别让爱你的人等太久”的含义无需更多阐释，润物细无声。
这是2018年京东年货节营销视频《温情三部曲》中的最后一幕，这支全网投放的视频将主题聚焦在“回家”、“团圆”、“温暖”的生活场景上，温暖动人。它是京东《2018年京东年货节JOY狗年整合营销》的一部分，该营销计划赢得了2018年金投赏国际创意节“整合传播营销类”全场大奖。
获奖不只因京东的内容和创意过人，更是对其营销模式创新的肯定。已有10年历史的金投赏以ROI(投资回报率)为标准，强调创意作品所产生的直接商业成果，其品效合一的思路与京东营销的目标不谋而合。
精耕流量
电商野蛮生长的时代已成过去式。市场竞争加剧，增长不再唾手可得，以精准方式促成高质量增长才能立于不败之地。这对京东的市场营销提出了更高要求，在营销与增长、成果与试错间，把握平衡与分寸成为市场部门的重任。
“京东市场部要将视角聚焦在相关的增长。”京东集团副总裁、市场营销部负责人门继鹏说道。
公司内部，销售、运营部门直接带来业绩与效益，相比之下，市场部往往戴着“花钱部门”的帽子：欲提高知名度，需花钱赞助活动，想提振销量，需花钱办活动。然而，赞助和活动的效果难以量化，与销量和知名度是否有直接关系，这是市场营销一直以来的困境。行业中已出现了以增长为营销核心目的的行业趋势，市场部的工作注定要与增长紧密相连。
市场部对增长的定义与销售部有着天然区分。销售部门的目标是要提高GMV、销量、收入等指标。市场部门的增长，在于占据消费者心智，且促进产生交易。门继鹏将增长分为三个层面：品牌、流量与用户，其中用户最为关键。电商平台上，流量和用户是清晰可见的变量，品牌则难以用指标量化，需要长期积累。
“可以视品牌为稳定的流量池，主动登录、访问都是品牌积累的结果，” 门继鹏表示，“主动流量是质量最好的。”
即使市場营销与增长强挂钩，也不能矫枉过正。万事只谈回报，难免变得短视而功利。“做营销只看ROI(投资回报率)，这是不负责任的。” 不能没有KPI，又不能只为KPI干活，门继鹏明白，要求团队创新，就得容许试错。“我鼓励团队自己设定KPI指标，大致逻辑正确，就放手让他们去做。出现问题，调整一个方向再去试，不犯错说明一直在做最安全的事，不可能有常胜将军。”
就品牌层面的考核，京东市场部不以单纯追求搜索指数、美誉度、认知度等观测性数据作为目标，而是每一次市场营销活动都有对应的目标，例如：下载激活App和打开页面产生购买，就是两项不同的需求。
“将数据做上去和把事情做起来是两码事。”门继鹏解释说，品牌、用户和流量三者之间，若单纯聚焦其中之一，对另外两者增益就有限，“比如，聚焦在纯粹获取流量，对留存可能帮助有限，只关注客户留存，却未必对品牌有帮助。”
产品化营销
京东将营销驱动增长的方式分为四个进阶梯度：常规策划、营销产品化、营销生态化、无界营销。每一步都力求拓展传统营销的思维，争取擦出新模式和新商业的火花。
常规的市场营销是基石。借助媒介渠道和流量建设渠道，公司就营销事件获取公众关注，这是展现营销基本功的阶段，考验创意能力、策划能力和执行能力。门继鹏认为，大数据时代，营销事件讲究技术驱动，要求团队具有专业能力和系统思维。
有志向的公司不会满足于只做基础工作，京东就大胆探路营销产品化，并通过运营产品来巩固模式。
以前，大促活动常以分类搜索或是货架式的形式呈现，门继鹏和团队希望将其做成品牌营销事件，这便是“超级品牌日”的初衷，将想法付诸实践，慢慢形成了固定操作模式和系统方法论，此时的营销就实现了可复制的产品化，并在运营中不断提升体验。
其实，“618超级品牌日”的形成，充满了京东和品牌方之间的试错与博弈。618当天，京东以为合作品牌导流为条件，要求品牌方在当天降至全网最低价(不要求是唯一的最低价)，而且品牌方必须备足货源，不能因销量激增而出现断供。
慢慢地，京东摸清了与品牌方合作的“弹性”程度、可商量空间，媒介形式、创意模板随之固定，站内资源和站外资源也形成了联动。“未来的发展模式是，京东和品牌方联合营销，双方同时拿出资金，将超级品牌日做大。”门继鹏展望说。
常规营销活动目的性强，营销产品化的不同之处在于，对业务能力和运营能力的高要求，因为，长期对接大量品牌商，考量范围必须是多维度的，其中牵涉众多细节，比如钱怎么花、价怎么定、京东的可议价空间等等，一定要考虑双方价值共赢，且能搭建可执行的运营模式。
IP化社交
超级品牌日告捷，为更上一层楼，京东决定向全球性超级IP发出冲击，新的努力试出了多方共赢的新天地，京东也加深了IP合作的理解。
