在上个世纪七八十年代，人们的生活水平逐渐提高，对于生活的要求，不再是满足温饱，但是当时的消费市场才刚刚起步，商品供应不能满足人们的需求。
北冰洋食品公司原来是北平制冰厂，卢沟桥事变之后，被日本人抢占，成了日军专用仓库。而后，日本战败，制冰厂又恢复了运转，但是生意惨淡，1949年制冰厂收归国有，改名北京新建制冰厂。1951年开始生产汽水，正式注册“北冰洋”商标，商标图案由雪山和白熊组成。1954年，经市政府批准，“北冰洋”正式落户崇文区安乐林路。1956年与8家私营汽水厂、43家小食品厂合并，成立了有冷食、饮料的国有企业，更名为地方国营北京市食品厂。后来，在周恩来总理的亲自过问下，上海的屈臣氏迁入京城，同北京市食品厂合作经营。1958年开始生产罐头，更名为北京北冰洋食品厂。1969年改为北京市人民食品厂。1985年，北京市食品厂重新改制成立了北京市北冰洋食品公司。1984年12月19日，国家主席李先念与英国首相撒切尔夫人在宴会上。北冰洋汽水是国务院指定饮料。
1989年，伴随着改革开放的大潮，北京市北冰洋食品公司同外商合作分别成立了4家合资公司，当时年产百事可乐5万吨、北冰洋牌系列饮料5万吨、冰淇淋1万吨。有8种产品曾获原轻工业部优质产品奖，猪肉香肠罐头、番茄酱罐头、特制汽水3个品种曾获国家银质奖。1990年被商业部授予出口先进单位称号。
那几年在当时还没有冰箱这种机器，小卖部都是把汽水放在一个装满凉水的桶里泡着，汽水特别好卖，经常是还没有等北冰洋汽水泡凉就销售一空，有的小卖部会在门口用水泥堆砌一个池子泡汽水，那会儿无论走在大街还是小巷，只要是看见门口摆着一块一米见方，30厘米到50厘米厚的大冰坨子，不用问，准是卖北冰洋汽水的。小卖部的老板守着大冰块，一边与街坊邻居谈笑，一边不住地用手翻转着饮料瓶子，让它们“均匀受凉”。遇到有人过来光顾，老板非常爽快地拿过瓶起子，利落地一撬，一股袅袅婷婷的白气顺势从瓶口冒出。一瓶北冰洋见底，顾客心满意足地交回瓶子，拿上押金，同时伴随着几个响亮的嗝儿。
2008年，北京一轻控股公司宣布对北冰洋食品公司进行内部资产重组。2011年，伴随几代人成长的“北冰洋”再次走进北京民众的视野，它的回归，再次勾起北京人浓浓的怀旧情结……
2011年年底，北冰洋正式回归市场，全新上市的北冰洋饮料传承经典工艺，采用四川长江上游生态健康的红桔、甜橙作为原料，经过压榨浓缩后加入产品中，果汁含量高于国家标准，是一款真正的纯天然果汁饮料;北冰洋饮料融合果汁的鲜香和碳酸饮料的激爽，成为年轻人追捧的时尚。现有玻璃瓶和易拉罐2种包装形式，口味包括桔汁、橙汁、酸梅汁、枇杷汁、苏打水以及无蔗糖桔汁、橙汁饮料。2014年，北冰洋汽水成为APEC会议的指定饮品。
王卫，二十多年前10万元起家，年营业额几百亿，自有货机11架(编者注：目前顺丰有19架自有货机，据称2015年拟向波音购买25架货机);与员工分享利润，一线员工有月薪上万;一直在创新(三月没创新会觉得危机四伏);工作狂，每天工作14小时;实干，定期下基层;低调，员工都不认识他;强势，胆大，先后9次抵押家产。
顺丰，中国民营快递公司巨头。外界仍对它知之甚少，他无疑是一家另类低调的企业。
抓住商机，野蛮增长
王卫有一句话：顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。因为他也是收派员出身，做过“背包客”。
1971年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。7岁时，王卫和家人迁往香港。高中毕业后，他不再读书，到顺德做起了印染。
上世纪九十年代初期，受邓小平南巡影响，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家，香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，用拉杆箱也装不下的时候，他意识到这是一个商机。
1993年3月26日，王卫拿着跟父亲借的10万元钱，在顺德注册了顺丰速运，一个只有6个人的公司。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角。王卫和员工们早出晚归用背包和拉杆箱运货，被称为“水货佬”。
“别人70块一件货，顺丰收40块”，王卫“割价抢滩”的策略吸引了大批客户，甚至带旺了冷清的砵兰街。
由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地。当时，顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。
在这样的疯狂下，到了1997年，王卫几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁分一杯羹的请求。
这时的王卫，不过26岁。
强势收权，变加盟为直营
1999年，王卫已淡出公司日常运营管理。但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰历史上的最大改变。
原来，加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”。王卫开始强势收权。
王卫曾说：“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。
2002年，王卫收权成功，顺丰从加盟制转为直营制，并在深圳设立总部，将自身定位于国内高端快递。一年后，非典爆发，人们都不敢出门，顺丰迎来转折性的发展契机。疫情期间，航空公司的生意非常萧条。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下包机5架的协议，第一个将民营快递业带上天空，为顺丰的“快”奠定江湖地位。
此时，顺丰的经营思路也开始奠定。王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的客户被锁定为唯一目标，1kg内收不超过20元的邮费。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。
2009年底，民航总局发布了一条不起眼的公告，宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机——这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。
2011年，这家公司的销售额已经达到150亿元，拥有15万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。20年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输成了顺丰成功的三驾马车。
收派员和企业是分配关系，不是上下级关系
事实上，顺丰发展到今天的独有秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。
在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。
原宅急送总裁陈平说：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。”
一名在顺丰工作5年的司机说，今年他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员，顺丰对员工除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利。据说目前在顺丰有一半以上的高管都是从基层收派员做起来的。
不赚快钱，做专业化、标准化
在顺丰优选的前总裁刘淼看来，王卫是他见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期保留下来的职业习惯。20年来，他每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。有高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。
大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”也因此，王卫多次拒绝了联邦快递、UPS等海外巨头的收购。
在徐勇看来，顺丰最难能可贵的是始终坚持专业化的发展环境，不被其他利益所诱惑，在前些年多数快递企业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。
这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，顺丰很快便甩掉了其他快递公司。
这些年，王卫十分低调，接受媒体采访的次数屈指可数，网上也极难找其照片。就连顺丰的企业内刊《沟通》也从未出现过这位掌门人的面孔。
王卫还是个十分坚持自我的人。在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。
此外，顺丰成本高昂，王卫却对PE、VC的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。
在这个风起云涌的大时代，机遇总是有的，您或可迎合需求，或可创造需求，韧性创业，专注做事，没成就叱咤风云大事业，也可为一方诸侯;没有天意，只有人谋
品牌需要通过讲故事来赢得人们的信任。
作为一门古老的手艺，讲故事在注意力稀缺的年代重新流行起来。故事的美，在事实和图标不见了之后，依然会停留在记忆里。我们可能早已经忘记了圆锥体积公式或者费曼图，但是很可能还记得《三只小猪》的故事和费曼破解保险箱的恶作剧。
但这门手艺却越来越难掌握。信息越来越多，但故事越来越少;鸡汤越来越多，但营养越来越少。如果说营销价值的交换，那么品牌手里掌握的可交换资源已经飞速贬值了。
人们的注意力正变得稀缺。无数人渴望它、需求它，得到它，并愿意为之支付报酬。信息是早期互联网时代的主流货币，体验是移动互联网时代的主要流通物，而注意力则是智能时代的最重要资源。
绝大多数的现代人都会觉得自己缺乏关怀。事实上，大部分人都是在假装生活。丧，是信息过载的反映。信息爆炸时代，数据和事实唾手可得，而丧犹如病毒一样蔓延。因为我们掌握的信息越多，我们越觉得无能为力。我们并不需要更多的信息，而是需要这些信息背后的含义。
我们需要换一种思维讲故事。
我们说了什么并不重要
品牌故事营销咨询师安妮特·西蒙斯 (Annette simmons)认为，影响力的魅力不在于我们说了什么，而在于我们如何去说以及我们是谁。
安妮特·西蒙斯被认为是营销“讲故事流派的”先驱和意见领袖。她或明或暗地帮助美国航空航天局(NASA)和微软公司等机构和品牌利用故事思维来处理公共事务和解决营销难题。她的一系列著作包括《故事效应(The Story Factor，又被译为故事思维)》、《你的团队需要一个会讲故事的人(Whoever Tells the Best Story Wins： How to Use Your Own Stories to Communicate with Power and Impact)》。
安妮特·西蒙斯的这些著作都简洁，读起来似乎简单疏阔没有重点。但正如“营销小炒书”大王塞斯·高汀(Seth Godin)的作品，读懂却不容易。《全新思维》一书的作者丹尼尔·平克说，很久以前，故事被驱逐出了商业王国。之后，安妮特·西蒙斯出现了，告诉我们之前做错了。
安妮特·西蒙斯反对故事的解构以及解释性的品牌故事。我们希望用最华丽的语言去介绍品牌，用最生动的词汇去描述我们的产品如何好，但这种解释性的讲故事和真正的讲故事南辕北辙。
安妮特·西蒙斯认为解释性讲故事的办法好像解释一只小猫咪或者小狗狗有多么可爱。我们都保存着关于喵咪和狗狗的记忆，这些回忆是一个有意义的整体。试图将这些回忆或者印象肢解分析，就好像将一只猫咪肢解分析，来解释它又多么可爱。萌、可爱、好玩，乃至于爱和真理，这些感受和体验我们可能没有办法证明或者解释，但是我们知道它存在。
她把真正有影响力的故事归结为六种：“我是谁(Who I am)”、“我为什么会在这里(Why I’m Here)”、“我为何而来(Vision Stories)”、“我能教你些什么(Teaching Stories)”、“我有哪些例子(Values in Actions)”、“我知道你在想什么(I Know What You’re Thinking)”。
那些你希望影响的对象，都会问两个问题：你是谁?为什么你在这里?只有你很好地回答了这两个问题，他们才会相信你的话。
这是因为人们认为任何试图影响他们的人都想从他们那里拿走点什么，这种零和游戏的思维植根于人们的脑海中。大多数人潜意识里断定，你的获利就意味着他们的损失。
无论是个人还是品牌，你需要通过讲故事来赢得人们的信任。训练有素的演说家会以一个有趣的笑话开场，或者回答一个答案显而易见的问题：这个家伙无聊吗?一旦这个笑话或者这个问题让你笑起来，即使充满敌意的听众也会放松一下。然而，如果你一开始就说：我是一个有趣的人。那么现场一半的观众就像退场，而另一半则等着起哄等着看你出糗。
道理如此简单，但做起来却很难。根据一项微信公众号的调查显示，超过90%的品牌公众号都在标题或者前三段中提到品牌和产品名称，并从一开始就强调“优势”、“意义”和“影响”。这是让读者离场取关的最快捷方式。
很多品牌都屏蔽负面的信息，但是这恰恰违反了影响力的另一个重要原则：主动袒露不足会成倍增加信任。心理学家将这一现象称为自我剖析。如果你愿意想我袒露你的缺点，那么我也就会信任你。
除了讲明白“我是谁”，还需要将明白“我为何而来”。根据安妮特·西蒙斯的理论，人们天生警惕，总是是怀疑其他人的动机。即使你用意善良，如果不能及早向人们做出可信的解释，他们就会猜测你的意图，心生警觉和反抗。比如，在向对方承诺他们将获得任何好处之前，最好也向他们明确你自己将有什么收益。
无论是个人还是品牌，其实完全没有必要隐藏自己“自私”的企图。只要你的目的正当，不以损害他人或者公共利益为前提，人们通常不会在意。比如，大号网红的广告贴或者品牌植入帖，一般都会在打广告之前，注明“打广告的时间到了”或者“这是一个广告”，读者也不会在意。但是，如果作者没有注明，读者反而会心生逆反。
影响力源自情感而非事实
人们总是坚持理性，这本身就是不理性的。直觉和情感在人的决策中具有最重要的作用。情绪因素可以引导人脑，干扰人的思维，甚至会主导我们对客观事实的理解和诠释。
是什么成就令人难忘的故事?首先，它是一段经历的再现。这段经历充满了细节，彼此关联。这些细节调动味觉、听觉、嗅觉以及其他感官，让你产生情绪上，随后又让你感到惊奇。其次，好的故事是建立情感共鸣，而非通过说服建立影响力。让你放松，让你产生兴趣，自己得出结论和意义。这和新闻传播中的“用事实说话”是同样的道理。
影响情绪的魔法主要源自于注意力。当人们感觉被孤立或者被蒙蔽，人们的负面情绪比如忧虑和愤怒，就会不断累积和升级。忽略不会让负面的情绪消失，而是只会让负面情绪更严重。影响就像镜头，一个镜头可以抓拍到漂亮的动作，一些列镜头则能够显示多层次的行为。比如，在商业世界，除了金钱或者物质上的交流，尊重可以在更长的时间创造精神层面的交流。
以上只是情绪影响影响力的一个例子。
认知神经系统科学的两位科学家Antonio Damasio和 Hanna Damasio的研究表明，当人们听故事时激活的神经元和亲身经历时激活的神经元是一样的。故事，以及故事中包含的细节和情绪，会让我们产生信任。
《故事思维》一书中对影响力的解读和大多数营销畅销书的理论稍有不同。故事思维的理论认为我们的行为都是为了实现自己的某个愿望：有人为了个人利益而努力，有人为了荣誉和自豪感而慷慨。影响力的关键在于如何结合受众的私利(个人利益)。
我们对私利的研究还远远不够。目前的主要障碍有：第一，几乎所有的心理问题都涉及“自私自利”，而这个词本身就会让人产生抵触心理;第二，自私自利一部分存在我们意识中，而另外一部分存在我们潜意识中;第三，事情永远不会像看上去那样，我们唯一知道的就是“我们不知道”。
探究故事对我们的心理影响，我们还需要认识到，对错是非的判定并无助于我们理解影响力。影响力是一个漫长而持续的过程，并不以对错为基准。
有人认为，影响者和被影响者是在玩一种零和游戏，一方赢了就意味着另一方输了。故事的魅力就在于它绕过了这种非此即被的较量。一般来说，正面的交锋总要分个输赢，而故事则倡导平等。
正面的交锋的影响方式遵循一条我们都熟悉的物理定律，即“每一种作用力，总有一种与之力量相等的反作用力”。只要有试图去影响别人的推力，就必然有试图摆脱影响的反推力。
这个道理就像合气道。合气道认为，高手应该借助对方的力量去攻击对手，让对手按照你的发力引导方向去走。其中的诀窍在于在整个过程中，你并没有使用自己的力量，而是借助了对方的力量。合气道和影响力一样，它不是直线运动，而是圆周运动。
例如，如果对方抓住了你的胳膊，你不要挣扎，顺着他的力量进入，接着扰乱他的平衡，最后他就朝着力的另一个方向转化。
很多时候，故事就是以不逃脱的姿态逃脱，以不影响的态度影响。
纵观整个汽车发展历史，车企的崛起经历了从欧洲到美国，从美国到日本的辐散过程。此前我们分上下两期盘点了欧洲各知名品牌背后的故事，本期进入第二站，看看三大美系车企集团——福特、通用、克莱斯勒(现已被菲亚特并购)都有哪些趣闻。
福特(Ford)
▲美观指数：★★★
福特汽车是个很有传奇色彩的品牌，其创始人亨利·福特非常喜欢小动物，1911年，商标设计者为了迎合其嗜好，将其名字设计成了酷似活泼可爱、充满活力、美观大方的小白兔形象。当年，福特的T型车凭借极低的开发成本在美国创造了销量奇迹，其LOGO业象征福特汽车奔驰在世界各地，令人爱不释手。
老亨利·福特曾说：“不管消费者喜欢什么颜色，老子只生产黑色的。”大批量生产的T型车让这位老爷子成了国际上首屈一指的企业家，脾气也上来了。
林肯(Lincoln)
▲美观指数：★★★★
1922年福特公司成立了林肯部，1939年又成立了墨寇利部，1949合并成为福特的一个分部。该部生产以林肯总统名字命名的林肯-大陆、林肯-城市牌高级轿车，亦是美国当代几位总统首选的公务用车。以一个类矩形外加一个十字星，也象征着林肯解放黑奴那光辉的一天。
当人们想到美国的豪华车时，首先想到的多半是凯迪拉克车或林肯车。其实人们应当想到的不只是什么车，还应想到豪华车的创始人是谁，这个人就是亨利·马代恩·利兰，他创造了凯迪拉克和林肯两种车型，被誉为美国汽车工业的“精密生产大师”。
别克(Buick)
▲美观指数：★★
别克车标由三颗颜色不同(从左到右：红、白、蓝三种颜色)并依次排列得“子弹”组成，给人一种积极进取、不断攀登的感觉;它表示别克分部采用顶级技术，刃刃见锋;也表示别克分部培养的人才个个游刃有余，是无坚不摧、勇于登峰的勇士。自2002年起,别克(BUICK)的商标更换为简洁的形式。
别克著名的“三盾”标志是以一个圆圈中包含三个盾为基本图案。它的由来可以直接追溯到汽车制造业的奠基人-苏格兰人大卫·邓巴·别克的家徽。
雪佛兰(Chevrolet)
▲美观指数：★★
雪佛兰作为通用汽车集团下最大的品牌，按迄今为止的累积汽车生产量计算，雪佛兰能算得上是世界上最成功的汽车品牌。它在美国销售排行榜上位居第一。它的车型品种非常广泛，从小型轿车到大型4门轿车，从厢式车到大型皮卡，甚至从越野车到跑车，消费者所需要的任何一种车型，都可以在雪佛兰中找到一款相应的车型。
雪佛兰商标表示了图案化了的蝴蝶结，Chevrolet是瑞士的赛车手、工程师路易斯·雪佛兰的名字。象征雪佛兰轿车的大方、气派和风度。时隔近百年后的2011年，在历经9次的细微变动后，领结标志将正式迎来它的第十次调整——和2004年开始启用的第9代标志相比，它金属边夸张外延，LOGO金属面隐约似乎能看到对折的痕迹，这样的搭配，更容易和车身融为一体。
凯迪拉克(Cadillac)
▲美观指数：★★★
凯迪拉克徽标自诞生以来，其花冠和盾牌的设计在不同时代不断地呈现突破性的变化，百年来竟达30次之多。本世纪伊始，凯迪拉克再次对徽标进行了一系列令人耳目一新的革新，花冠盾牌徽标再次首当其冲。新徽标色彩明快、轮廓鲜明，整体以铂金颜色为底色，而花冠则保留了原有的色彩组合：金黄与纯黑相映，象征智慧与财富;盾牌由不同色彩的简单块面组成：红色象征行动果敢，银白色代表着纯洁、仁慈、美德与富足，蓝色代表着骑士精神。
2013年，凯迪拉克再次向世人展示了其全新LOGO，相比上一代，这次的LOGO取消了原有的周边麦穗，并将整个盾牌进行了横向的拉伸，尺寸看上去更大，视觉冲击力更强，不过少了一些原车标的精致感。
Jeep
▲美观指数：★
JEEP车标的含义就是英文吉普的意思，也是戴姆勒-克莱斯勒公司旗下生产越野车的公司JEEP的名称。从1941年7月23日至今，Jeep品牌一直象征着真正的四轮驱动性能、创新技术和持续改进。六十多年前，Jeep通过Willys-Overland开创了四轮驱动细分市场，并在1983年以其四门四轮驱动Jeep切诺基开辟了紧凑型运动型多用途车(SUV)的蓬勃发展之路。
Jeep的车标无疑是所有汽车品牌中设计感最弱的一种，但在72年的发展历程中，Jeep无疑是最受世人尊敬的品牌，其自诞生之日起就创造的无数传奇毋容置疑。也正是由于天赋的传奇历史和响亮易记的发音，让不少人将Jeep 视为SUV 的代名词。
克莱斯勒(Chrysler)
▲美观指数：★★
以前克莱斯勒使用的车标是一个五角星，但戴姆勒·奔驰集团与克莱斯勒集团合并后，五角星就不再作为克莱斯勒集团的企业标志出现，克莱斯勒品牌产品也全部使用带有飞翼的克莱斯勒品牌标志。2010年，克莱斯勒发布新版logo，自90年代中期开始，克莱斯勒开始使用飞翼型标志，此次的变动保留飞翼，中间是克莱斯勒的英文衬以蓝底，更具有流线型美感。
作为美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司，创建于1912年。曾经两度濒于破产，多亏美国政府的干预，克莱斯勒公司才得以生存下来。如今的克莱斯勒已经算是菲亚特的一个子公司，后者通过与克莱斯勒的联姻，可以利用克莱斯勒在北美的销售网络，逐步打开菲亚特品牌在北美的市场。这一点是菲亚特接手克莱斯勒的一个重要原因。
赫迪雅曼(HARDY AMIES)简称HA，成立于1946年，总部设在英国伦敦，该公司设计及制造世界知名的高品位服装及配件。那么对于赫迪雅曼Hardy Aimes，你的了解有多少?今天就由中国品牌网小编和大家一起来讨论关于赫迪雅曼Hardy Aimes的故事。
HARDY AMIES赫迪雅曼爵士与皮尔卡登、克丽丝汀迪奥并列为世界三大设计师，曾担任英国伊丽莎白女王的御用设计师达30年之久。王室优雅风范在其作品上展露无遗，使赫迪雅曼精品领导服装界半个世纪，深受全世界绅士名媛的喜爱。它生产的服装在全中国已得到良好的口碑，这是当今世界众所周知的事，它的服装无论在款式，面料选择上都是经过精心设计，决不沦于一般世俗。
HARDY AMIES敏锐地感受到人们在服装上对时尚的推崇、对舒适休闲的偏爱，于是摒弃高尔夫服装界保守的式样和颜色，开拓出风格各异的时尚款式;同时加入创意元素，让任何一个人在单调的球场背景下都能成为主角。
赫迪雅曼(HARDY AMIES)象征着成功、活力，所表达的是淡泊从容、是活泼轻松、是典雅纯粹，也是成熟高尚。高尔夫球运动本身就是一种接近曲线的运动，这种曲线首先是从容的。HARDY AMIES所展示的，正是一种成功的活力。户外高尔夫运动者在高尔夫服装的选择上，流露出希望能贴近大自然、拥有简约纯美的清新气息，以及和高尔夫运动相匹配的活力。在运动时，可以使他们身体的各个部位自由移动。因而，HARDY AMIES服装的透气性也达到了相当好的标准。
赫迪雅曼(Hardy Amies)是位在萨维尔街14号的时装店，由英国裁缝师爱德温‧赫迪雅曼爵士(生于1909年7月17日，殁于2003年3月 5日)在1946年创立。赫迪雅曼1934年曾做过拉切斯(Lachasse)这个品牌的设计师，也本着政府要求的实用性为英国贸易局设计过服装。他在1946年买下当时为空屋的14号。
赫迪雅曼这个品牌以其经典且美丽的男女客制服装而闻名。赫迪雅曼在商业方面的成功源于他能从自己的设计里获得商业上的利润，但又不会过度使用到变成在剥销自己的品牌。当他和赫普沃斯(Hepworths)在1959年合作设计男装时，赫迪雅曼成为首位跨足成衣市场的欧洲设计师。
1961年赫迪雅曼以在伦敦丽池酒店举办的第一场成衣男装秀写下了流行的历史。赫迪雅曼的名字在全球都有授权，在日本尤其流行。赫迪雅曼也设计一些室内工作服，之后并延伸到为特定团体设计服装，像是牛津大学划船俱乐部，以及伦敦股票交易所。雅曼也为影片设计戏服，包括"2001太空漫游"。
雅曼最为英国大众所知的作品当属他为伊丽莎白女王二世所做的设计。自1950年起雅曼就已为当时还是公主的伊丽莎白制作了几件在前往加拿大的皇室旅游时穿的外出服。虽然赫迪雅曼在女装方面获得的利润比较少，但其于1955年得到的皇家认证还是给了一定程度的尊敬与宣传。
他最知名的一个作品则是他在1977年为伊丽莎白女王二世登基25周年设计的长礼服，雅曼曾说这件作品因为被印在数以千计的饼干罐子上而永垂不朽。在1989年被授与骑士称号之后，雅曼保有皇家认证直到1990年，他自行放弃这认证，好让年轻的设计师能为女王设计服装。
1973年五月，雅曼把这个品牌卖给德本汉姆百货公司(Derbenham)，这家公司同时也买下负责赫迪雅曼产品通路的赫普沃斯公司。雅曼于1981年买回品牌。2001年五月，雅曼又将生意卖给了“奢华品牌集团”(Luxury Brands Group)。他本人在2001年底退休，由生于摩洛哥的设计师贾克阿萨古礼(Jacques Azagury)接手女装部。
2008年十一月宣告破产之后，赫迪雅曼又被冯氏投资收购，这是冯国经和冯国纶私人投资的一部分，这两人为利丰集团的主要人物。目前的服装设计则是由曾在1979年时为赫迪雅曼工作过的设计总监江?摩尔(Jon Moore)负责。
Hardy Amies 是战后时尚史上最受欢迎的设计师之一。他和Christian Dior及Pierre Cardin并称为世界三大设计师。他1909年生于西伦敦的 Maida Vale，成为设计师后就迅速收到英国上流社会的欢迎，并成为英女皇专门的设计师。他2003年去世，享年93岁。
Hardy Amies绝不是想像中的老古董设计师，他在2001年就为著名导演Stanley Kubrick的电影A Space Odyssey制作了富有未来感的戏服。在时尚界50年的拼搏后，他的资产已经扩展到20亿英镑。
当问到哪一季的设计是他的最爱时，他总是说下一季。2000年他将自己的品牌卖给了奢侈品集团，并在2001年的11月正式宣布退休。随后 Jacques Azagury 代替了他的职位，但在2002年的7月就离开了品牌，随后Ian Garlant登上了设计宝座，并让该品牌在高级成衣界继续发光。
