企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反应的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为规则及习惯，它由“精神层、制度层、行为层和物质层”等四个部分组成。

企业文化最核心的内容主要集中于“精神层”，它包括“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等，后面的“制度层、行为层和物质层”都是围绕着“精神层”服务，保证“精神层”能够很好地引导企业的健康发展。 

从美国、法国、英国、德国、日本、韩国、台湾等国家来看，它们都已经形成了鲜明的管理风格。围绕着市场经济“有规则的运行”，在管理上，他们既有一般性的共通部分，也有独特性的差异部分，国际化和民族化都得到了鲜明的体现。在同一个国家里，它们共通的部分，当然会比较多，价值观非常相近;而在上述国家之间，尤其是在核心价值和关键原则的接轨上，基本达成了共识。 

基于市场经济运行的时间及运作经验的不足，中国式管理远未达到高度成熟的水平，我们在管理本土化和自主消化、吸收、创新等方面的能力还远远不够。台湾管理大师曾仕强教授认为，管理在于“修己、安人”。在我看来，管理工具、管理方法、管理技术都是容易理解的，甚至于管理艺术的运用，因为我们这个有着五千年文明的民族都是极具天赋的。

国内企业与国外企业的差距，不是资金和技术，依然在于管理，而且是在“如何安人”这个根本性的问题上。尤其是在与现代接轨的过程中，中国企业要建设有效的企业文化，就不得不承认和面对这样的客观现实，那就是在“精神层”这个界面，与外资企业存在着巨大的差距。 

我认为，积极的企业文化，它必然会深刻地影响着所有成员的思想、意志和行为，像呼吸一样促进组织自然新陈代谢，像血液一样渗透到团队的骨子里，真正成为卓越企业的行动指南。那么，我们如何做，才能让企业文化影响到基层员工，让企业文化成为大家共同的组织语言呢? 

首先，抓住关键原则，倡导自愿参与

企业老板应高度重视企业文化建设，哪些企业文化因子是对企业的健康发展有利的，要让企业文化为企业的发展保驾护航，成为调整企业内部关系的核心准则，从而达到真正的长治久安，保证企业内外部的关系和谐，但不要将企业文化演变为“个人文化”或“独裁文化”。 

当然，老板在创业和发展过程中最精华的成功思想、经营管理理念与手法，以及企业在发展过程中积累的团队经营管理经验，都可以进行升华和抽象，转化为集体意志和组织群体行为。但是，我们要持动态发展的眼光来看待企业过去以及现在的精神沉淀，让企业利益成为全体成员行动的根本准则，企业利益成为组织最高利益，而不是老板个人利益成为最高利益。 

我们应该对现有的企业文化元素进行持续梳理和提炼，同时也要不断引进外部智慧资源和启发内部资源资源。对于一个现代企业来说，应该强调“团队协同式文化和全员参与式文化”的建设。 

因此，我们在企业文化的建设上，要多考虑内部关系的调整和员工的全面参与，强调员工与企业的共赢及共同发展，而不能把企业文化建设搞成“虚假官方文化、政绩宣传文化和表面形象工程”，真正让员工自愿参与到企业文化建设的大潮中来。 

其次，倡导规范管理，建立全面信任

孟子说，生于忧患，死于安乐。一般来讲，一个组织在求生存的时候，要面对外部强大的竞争，而自己实力悬殊，大家往往都把精力集中在关注外部竞争上，同心协力让组织渡过最初的危险，容易成为大家的共识。 

但是，当外部强大的压力稍有松懈，组织有比较多的资源和利益进行分配时，组织成员间的不信任和相互猜忌便提上了日程。在这里，我们经常可以看到如“没有建立公正透明的分配制度、主要经营管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、没有科学的监督体系”等等相关。这些都容易让组织成员离德离心和团队焕散，在很遥远的古代，我们就有了“祸起于萧墙之内”的典故。 

企业组织的危机，其根本在于内部信任危机的爆发。譬如，企业中可能存在“组织结构形同虚设、流程极不合理、责权利不对等、用人唯亲、用人唯近、妒贤忌能、决策独断专横、大搞一言堂、个人意志强加于组织意志之上、视制度于无物、高级主管带头违反制度、内部帮派林立、不关心组织成员福利待遇改善及发展”等现象。 

国内企业引进现代企业管理，不能搞“叶公好龙”，更不能以方便个别高层主管办事为出发点，应该真正以市场和顾客为导向，尊重组织运营流程和带头遵守内部管理制度，不要成为企业制度的破坏者。

许多日本企业的成功，就是源于不断的改善，充分地尊重每一个人，同时也允许不同意见的存在。大部分日本企业可以真正做到对事不对人，致力“和”的文化建设，调整好劳资关系，让主管成为下属的服务者、支持者和指导建议者，他们的主管都区别于传统组织里的权威领导者，组织也致力于让每一个人的才智都得到发挥和体现，每个人都敢于对自己的承诺负责。 

回到我们国内企业，往往容易看到“会哭的孩子有奶吃”现象。其实，这就是利益分配机制和晋升提拔机制不透明，而且内部环境不公平，部门本位主义和个人本位主义非常严重。在某些企业，甚至于出现个别管理者机械地降低成本，而不关注员工满意度的提高和企业的长远发展。表面上来看，他们这样做是为了讨好老板，直接降低了运营成本，但实际上造成了团队成员没有战略力和协同力，从而损害了企业长青基业。 

如果内部信任难以建立，员工不相信公司和管理层的承诺，管理层也不能以身作则的话，那么，所谓的企业文化建设，就只能是自欺欺人。 

其三，倡导多管齐下，不能唱独角戏

企业管理当中，大家都知道“各守其职，各尽其责”，但相互配合却做得不是太好。譬如，企业营销部门全面负责销售的组织、策划和实施;品牌部门全面负责品牌的策划和建设;生产部门全面负责生产的组织与管理;技术部门……等等，大家都习惯于站在自己的山头上思考问题。 

实际上，在外部客户和顾客的眼中，企业只应该有一种声音说话。一个员工的工作失误，会被放大为企业的失误;一个不合格的产品，会被放大为这个企业的产品质量有问题。正因为如此，我们在做好本职工作和本部门职能的同时，也要积极配合其它部门的工作。 

国内企业里，肯定有很多这样的现象，譬如把本部门的文化建设不利责任都外推到企业文化主管部门，而不愿意从管理者自身找原因。企业文化主管部门主要的职责是对企业文化体系进行系统的梳理、企业文化的宣贯与培训、各类文化活动的策划组织以及对于各部门文化建设工作的检查与考核等，它不能一个部门包打天下。 

在企业管理中，企业文化建设是一项极为重要、艰巨而又长远的工程，除了文化主管部门外，需要每一个部门的第一责任人高度重视，至少要安排有一名副主管来主抓，而且还要有很多的活动策划(如征文、演讲、竞赛和建议评比等)来与全体成员进行互动，引起共鸣。

其四，建立健全标准，不能众说纷纭

企业文化是管理中的“软要素”，要做到标准化和规范化，肯定会面临很大的挑战。实际上，企业文化建设，必须要做好体系的规范和框架的搭建。精神层和制度层一旦成形，就不要轻易更改，尤其是“精神层”中的“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等核心内容，除非公司发展战略、经营战略和运营管理风格发生了重大调整，否则，不要轻易改变阐述方式。 

当然，我们可以对相关术语进行理性梳理和现代化语言表述，建立起内在严密的逻辑关系。在进行培训和日常宣贯时，我们可以将企业发展历程中经典案例原汁原味进行保留，也可以根据需要进行深加工，但不能众说纷纭。除了前面所讲到的精神层和制度层，我们还需要在“行为层和物质层”上面得到充分的体现，形成互动配合和良性协同，从而建立起健康的企业形象。 

总之，良好的企业文化是凝聚人才和获得企业竞争力的核心工作。企业文化建设离不开对“精神层、制度层、行为层和物质层”的系统规划和梳理，同时在保证具有强大精神激励性和鼓动性的要求下，要始终坚持“实事求是”的精神，“做我所说”和“说我所做”，并最终达到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下，积极企业文化才能有效渗透到基层员工中去。

当前经济发展的大潮下，竞争已经成为了市场中各个经济主体所面对的主要职能之一，如今市场中的生存战，不仅仅在于如何满足客户的需求，更多在于如何在市场竞争中胜出。而在竞争的过程中，企业内部是否存在良好的凝聚力是企业能否取胜的关键因素之一，因此企业凝聚力的打造已然成为当前企业管理工作中的重点。对于电力企业等此类大型企业而言，凝聚力的打造更为重要，没有凝聚力，大型企业更容易步入一盘散沙的境地。

一、企业文化相关概念综述

       企业文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，又称组织文化，随着社会的发展在不同的经济阶段衍生出不同的内涵，曾经一度被认为由各种表达形式所体现的一种企业独属的文化形象。但是随着社会的发展，就目前的形势看，企业文化可以被表示为现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和。在企业环境中，企业文化可以有多种表现形式，包括企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等在内，都是企业文化不同形式的体现。

       对于企业文化的相关内涵把握，应当着力注意几个方面。首先应当明确企业文化是隶属于企业某个发展阶段的产物，是相关时间而非企业存在的。企业在不同的发展阶段会拥有不同的企业文化，这样的企业文化随着企业自身的发展而共同发展，并且二者在发展的过程中都有着良好的连贯性。相应地，如果企业文化不能够与企业组织一同发展，就会对企业发展构成一定的阻碍作用，尤其是对于当前企业凝聚力的构建而言更是如此。其次应当注意企业文化是属于整个组织的精神表现，任何仅仅停留在管理层的思想构建和口号都不能作为企业文化存在。真正的企业文化应当是深入到企业各个角落的一种精神文明，重点在于组织内部全体成员对其的认可以及实践，并且在这个实践和遵守的过程中，强调的是全体员工的认同和自觉的遵守执行。

        毋庸置疑，企业文化的存在对于当前现代企业管理过程中企业内部凝聚力的提升有着极大的推动作用，这种推动作用体现在很多方面。从浅层面看深入人心的企业文化对于规范企业内部员工行为有着积极意义，良好的企业文化比规章和赏罚制度更能影响员工的行为，这种影响是基于行为动机而非外部行为特征的，因此在降低工作出错率，激发创新等方面效果显著。与此同时从更深的层面看，这种因企业文化而形成的相对一致的企业内部行为方式对于组织以及其周围环境都会带来一定的影响。就组织内部而言，对相同文化的认可促使产生相似的行为方式，因此组织内部的摩擦会减少很多，组织和睦对于减少办公室政治大有裨益，对于增强凝聚力必不可少。而这种良性的组织内部环境在外部环境中的影响则更多倾向于一种吸引力，这种吸引力能够帮助企业吸收到更多的人才，而这种吸引力会进一步反向影响到组织的内部环境，推动组织内部人员对于组织的认可，最终推动凝聚力的形成。

二、在推动企业内部凝聚力角度看企业文化的构建

      企业文化的构建是一个漫长的过程，从不同的层面看，这种构建的过程都会呈现出不同的专属特征。就推动企业内部凝聚力的角度看，构建企业文化的过程中应当着重注意如下几个主要方面：

1.多角度落实

       对于企业文化的落实问题，一直都是其构建过程中的重点，从企业内部凝聚力打造的角度看，这种落实应当着力于两个方面。其一是人员角度的落实，确保企业文化能够落实到企业的最基层。不仅仅在宣传阶段需要将信息传达到企业的各个层面，更重要的是需要确保确立下来的企业文化内容能够为组织内部全体成员所认可和接受。不合理的内容和不合理的表达方式同样会成为企业文化传播过程中的羁绊。其二则是内容角度的落实。在我国，很多企业文化都由企业的中高层管理人员进行制定并且作为口号发布给整个组织，这种行为方式从根本上上看是企业中高层管理人员对于企业发展愿景的表述，这种将愿景表述出来作为企业文化的方式无法从根本上成为有效的企业文化基础，处理不当甚至会成为构建企业内部凝聚力的阻碍。

2.遵循企业文化自身发展规律

        企业文化作为一种客观存在，其发展必然也有着属于其自身的规律，如果在企业文化确立和传播的过程中无视这种内在的规律性，那么企业文化就会作为企业发展阻力而非推动力出现，对于企业内部凝聚力的打造更是无益。对于企业文化的打造而言，想要其切实能够发挥提升企业内部凝聚力的作用，就需要顾及到其被组织成员接受的程度，因此企业文化的发展应当首先是企业内部既有文化的一种传承，是对于目前既有文化的一种改进。另一个需要注意的方面就是企业文化是企业精神文明的一种表现，应当符合企业目前的发展状况，任何对于其他组织中相应企业文化照搬照抄的行为方式都是错误的。企业的发展会从一个侧面带动企业文化的发展，而企业文化又会反过来影响和推动企业的发展，二者相辅相成。对于企业内部凝聚力的打造而言，只有符合企业发展的企业文化，才能够对凝聚力的打造起到积极的推进作用。

三、结论

       企业文化在企业的发展过程中作用重大，合理设置的企业文化能够成为企业发展的有效动力，并且能够随着企业的发展实现其自身的不断完善和发展，相应地，不合理的企业文化反而会对企业的发展起到一定的阻碍作用。这种企业文化的作用力对于企业内部的凝聚力来说也是一样，因此在着手对企业文化实施建设的时候，一定要保持谨慎的态度，逐步妥善实现过渡，并且对企业内部的发展需要保持敏锐视觉，有的放矢的逐步调整，才是建立合理企业文化的正确手法。同时对于电力相关组织而言，由于内部分工细致，职位众多，还应当确保多部门之间的文化差异能够保持一定的兼容，并且妥善统一在企业总体的文化氛围之下，才会收获良好效果。

李锦记，一个中国品牌，竟然活了125年，它是如何安全地在动荡、急行、快速变化的时代中稳步前行的呢？这很值得我们去品味和思考。

思利及人

李锦记认为，“做事惟思利及人”与家族企业的处事经商之道很契合，便将“思利及人”作为为人处事的基本原则，以此来教育后代。

人人都想获得自己的利益，“思利”是人们做事的动因，而“利”从“人”中来，只有“利”及“人”才能办成事，才能获得真正的长远的“利”。“思利及人”，就是做什么事情都要思利及人，思考对方有没有获得好处。只要做人做事用良心，就可以帮到人帮到己。“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴、甚至竞争对手等等，是一个“我们”的概念，“思利及人”简单讲，就是做事如何有利于我们大家。

而今，“思利及人”不光影响到李家后代，而且在李锦记深入人心，形成一种对人的关照与尊重的文化，成为推动企业前进的强大动力。

永远创业

很多家族企业逃脱不了“富不过三代”的魔咒，就是因为他们走的是“创业-守业-败业”的路子，第一代创业，第二代就开始守了，到第三代就败业了，所以李锦记人不守业，而要永远创业，要有不断进步的意识，永不封顶。

企业选择创新有两种情况，第一种是在危急时刻，比如说诺基亚，逼得它不创新不行了；另外一种情况是，这个企业本来做得很好，很好的时候要去创新，比如三星、英特尔等，这是很难的。李锦记调味品方面，过去有第一代李锦裳发明了蚝油，之后做到200多个产品，像蒸鱼豉油，市场反应很好，这以前是没有的，到现在开始做健康产品。所以创新是一个动态的过程，在不同时段，不断想一些新的东西出来。为什么是永远创业精神呢？就是要不断尝试新的东西，有60%、70%把握的时候就去做，到你有90%把握的时候，就晚了。

李锦记还鼓励整个行业去创新，认为这对自己是好的，竞争对手的创新能启发自己不断思考，帮助他们进步。不能因为现在已经很成功了，就停止创新。

有主人的企业

在李锦记，只有血缘关系才可以成为股东。李锦记觉得，一个企业有主人和没有主人，是不一样的。很多西方企业，从家族企业演变为公众公司时，路就走偏了。例如，它有很多股东，很多CEO，想法会不一样，他们做事的时候就容易看短期，所以，有主人的企业，看事情会更长远些。再比如，公司上市以后，做很多事情出发点就变了，会面临更复杂的问题，每天要关注自己的股价，月底向银行交代，如果公司赢利了，有很多现金而不去投资的话，会遭到外面股东的批评：“我投资给你，你为什么不利用这些钱去做一些事情？”有一些公司不愿意去收购，也迫于外界压力必须去收购，收购容易，但具体怎么去经营就变成了一个大问题。

自动波领导模式

 自动波之名来自广东话，形容自动挡的汽车在行驶时，不需要用手换挡，就能根据不同的速度自动调节，顺畅行驶，而司机可以专注于方向与路况。自动波的领导模式，正是李锦记“思利及人”价值观在企业管理上的体现。

领导人不用为公司的日常事务操心，也很少去公司，有时可能连续几个月都不在公司出现，即使去公司，也只待两三天,而把很多时间都用在思考策略、做自己想做的事情上面。但李锦记并不会因领导人的悠闲而脱离正常的轨道。

《道德经》谈到四种类型的领袖——“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”最低级是所有人都恨他，第三级是怕他，第二级是自然领袖，他已经很有魅力了，第一级是无形领袖。我觉得全球像哈佛商学院这样顶级领导力培训学校，他们现在教的还是第二级的东西，很注重领导者个人方面的，培养的是CEO，而不是第一级的chairman（主席），“我”大于“我们”更多一点。所以乔布斯一不在了，苹果股价就大跌。所以他也只介于二三级领袖之间。中国大陆的很多企业家也都是第二级领袖。

自动波的领导模式体现在对待下一代上，就是鼓励第五代从9岁到29岁共14位家庭成员根据自己的兴趣去选择所学专业和所从事的职业。现在李锦记集团旗下除了酱料产业、健康产业外，还有家族办公室、家族基金、家族投资公司、家族学习发展公司几块业务，第五代家庭成员可以自主选择其中任何一块业务加入。但如果有人对所有家族业务都不感兴趣，他可以保留自己的股份，然后去外面的公司工作。

自动波应用在对待员工上，就是充分放权给员工，发挥员工的潜能。管理学中有一个著名的洛桑实验，其结果表明：决定一个人工作积极性和工作效率的最重要因素，不是薪水、职位等物理条件，而是被他人认可与尊重等心理因素，是一种成就感和满足感。李锦记很注重建立领导者与员工的关系，让领导者从监督者变成倾听者和支持者。换句话说，就是很注重让员工“爽”，李锦记会经常让员工说出自己的爽指数，以此了解员工工作中的愉悦程度。因为照顾好员工，员工就会照顾好顾客，李锦记就会有很好的回报。

家族委员会

李锦记传至第二代和第三代时都曾经遭遇过分家，导致企业发展几乎停滞。这使得李锦记深深知道“家和万事兴”的重要性，认为公司只是家族的一部分，更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。

李锦记曾专门组织家族成员参加瑞士洛桑国际管理学院的家族管理课程，一起阅读如何让家族企业延续的书《一代传一代》，通过阅读分享，使大家意识到，合作比单干重要，使“和”的观念深入人心。

而且，家族成员的角色非常重要。家族成员可能扮演的角色包括家族成员、股东、董事会成员和管理层。很多家族企业的一个很大的问题，就是角色分不开，每天晚上回家开董事会，本来应该是家庭成员吃饭的时间用于谈业务，谈工作，影响家庭和睦；而在工作时间，父母家人又参与到工作中去，影响正常应该通过公司制度做出的决策。

现在，李锦记已经有一套成熟的制度来保障传承，包括，家族委员会、家族宏图和家族宪法。

家族委员会成立于2003年，目前已成为家族核心成员的沟通平台，同时也是家族最高决策和权力机构。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李锦记第三代传人李文达夫妇和其五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。每个季度要开为期4天的会，一年就是16天。每次会议由不同的人主持，主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题，企业的事情则一概不谈，而是放在董事局谈。公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。头三天是五个兄弟姐妹模拟爸爸妈妈不在的时候怎么做决定，最后一天早上，李文达夫妇才来，投票表决，五名子女要跟李文达夫妇讲开了什么会，结果是什么。所有与会成员的配偶在最后一天下午会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。

通过家族委员会，李锦记确定了家族的共同目标，即家族宏图：“李锦记家族永续经营，代表中华民族创造历史，成为家族企业的典范。”同时，也制定了家族宪法。所有决议，都会不断协商和讨论，并只有当7位家族成员中的75%通过时（也就是有6个人通过），才可以进入家族宪法，非常严格，像政协一样。例如，“不准晚婚，不准离婚，不准婚外恋”，这“三不准”原则没有75%的家族成员通过，就没有“入宪”，所以“三不准”只会限制第三代和第四代人，对第五代就没有约束力。

李锦记相对成型的家族宪法还包括：下一代一定要在外面的公司工作5年，才可以进入李锦记，而且进入后，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，如果做得不好，一样会被开除；董事局可以有一些非家族的独立董事，但董事局主席一定要是家族成员，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任；CEO可以是非家族成员；股东一定要有血缘关系，不限男女；股东想要退出，股份由公司统一购回；如果家族成员有婚外恋或者离婚了，其股权不会被收回，但必须退出董事局，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权，这就很好保证了他不会影响公司的决策，家族结构也不会陷入混乱；除第三代李文达夫妇外，其他家族成员到了70岁，需一律退出家族委员会；在第五代中，如果14个成员中所有人都对家族企业的事情不感兴趣，或者所有人都有兴趣而没有能力，李锦记就将在全世界招募最好的人才，并最终派一个家族成员进入董事局，影响董事局。

李锦记有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。

每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。