“中国中小企业的平均寿命仅2.5年，中国集团企业的平均寿命仅7-8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，简直是天壤之别。”这一中美企业数据鸿沟的背后也折射了独特的历史因缘。

　　事实上，近代中国的商业力量的成长历尽坎坷，新生的商业力量在上世纪80年代左右才重新萌芽并逐渐壮大。40年来，万向、海尔、华为、泰康、苏宁、百度、阿里、腾讯等这样的一批中国民营企业从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到国际，正在成为我国市场经济中最富活力的主体。另一方面，的确也有数以万计的企业在发展中沉沉浮浮，很快就消失不见了。差距如此巨大的原因是什么？

　　梳理这些优秀企业的成长历史可以发现，优秀企业在成长过程中渐渐形成了自己独具特色的企业文化，而这些文化都很好地与企业发展结合起来，成为提升企业核心竞争力的关键因素。

　　融入大时代，企业文化为发展增添“双翼”

　　改革开放之前，中国并没有民营企业发展的土壤，更缺乏本土的企业管理理论体系和案例库可以学习借鉴。新生的民营力量还没熟悉水性就划着小舢板跃入市场竞争的大潮中。那些持续创新执着拼搏的企业成为幸存者，并不断壮大。伴随改革开放的春风，加上敏锐的眼光，中国第一代企业家和创业者应运而生，他们有着浓烈的家国情怀和朴素的企业家精神。

　　以鲁冠球为代表、被外界誉为“84派”的一大批创业者登上历史舞台。如今，改革开放满40年，“84”派创业者们成为聚光灯下的明星，更是成为主导经济风向标的意见领袖。还包括哇哈哈集团董事长宗庆后、新希望集团掌门人刘永好、家电大佬李东生等。

　　84派的代表华为CEO任正非是非常有危机意识的掌舵人。在通信行业高速发展的20多年中，他在公司内部不断提醒华为的冬天要来了，要做好过冬的准备。华为的“狼性文化”，即“嗅觉敏锐，进攻时不屈不饶、奋不顾身，群体奋斗“就是在这种环境下形成的。现在，很多曾与其比肩的设备供应商消失了，包括巨头朗讯、阿尔卡特等也被合并重组，华为却依然傲立潮头。

　　92派是邓小平南巡催生的一代企业家。当时，大批在政府机构、科研院所的知识分子，诸如陈东升、田源、郭凡生、冯仑、王功权、潘石屹、易小迪等，受南巡讲话影响，纷纷主动下海创业。一帮传统士大夫自觉离开体制，在市场中实现价值。

　　92派企业家有超强的整合各种资源的能力，相比上一代多自乡镇企业出身的企业家而言，他们受过良好教育、对经济问题有广阔的视野，对当时中国的创业方向有良好的感知，他们是现代企业制度的试水者，也是最早具有清晰、明确的股东意识的企业家的代表。这些人继承了士大夫阶层“齐家治国平天下”的精神气质，也为中国的企业文化精神面目一新。

　　成立于1990年的苏宁，作为与92派同时代的企业，也深受这种企业文化精神的影响。在苏宁的企业文化中有这样一条内容：“做百年苏宁，国家、企业、员工利益共享。”苏宁集团董事长张近东曾说，“纵观民营企业的发展历程，以我个人的实践体验来看，原始积累的创业发展靠个人奋斗，形成规模化的发展靠机遇和管理，而实现可持续化的规模发展则靠企业文化。

　　“执着拼搏”才能“永不言败”

　　1990年，张近东辞去事业单位的铁饭碗，在南京宁海路租下了一间不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万块钱，创立了苏宁。因为人手有限，销售、推销、收银、送货……他几乎干遍了所有的岗位，偶尔闲下来，还得给员工鼓舞士气，“筋疲力尽。”

　　在那个下海如潮的年代，创业者感受到的更多是希望，但张近东不仅看到了财富，还有背后蕴藏的无限可能—— 很多走到这一步就停下来了，但他想要的却更多。

　　回顾苏宁成立28年以来历经三次转型，每一次都是主动拥抱变革，大胆走自己的路。1999年，为了发展综合电器连锁零售模式，苏宁砍掉50%的批发业务，毅然决然地转型全国连锁。为了保证这一宏伟蓝图的实现，苏宁选择向内夯实基础，联合IBM、SAP上了ERP系统，将企业的所有行为一律标准化，包括门店装修标准化，物流体系标准化，售后服务体系标准化 。

　　有了信息化的加持，苏宁连锁发展如虎添翼：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店， 2004年平均5天开一家新店……2009年，苏宁以1170亿元销售额，941家店铺规模位居中国连锁百强榜榜首。

　　不谋全局者，不足以谋一域。也是在这一年，处于巅峰时期的苏宁在市场的非议和媒体的镁光灯下启动新一轮的互联网转型，通过 “+互联网”和“互联网+”，大力发展智慧零售模式。

　　2017年，苏宁易购商品销售规模2433亿元，同比增长近30%；归属于上市公司股东的净利润42.13亿元，同比增长498.02%，盈利拐点再度得到确认，迈入规模、效益双增长的基本面向上周期。与此同时， 苏宁所倡导的“智慧零售”也成为行业的标杆并凝聚广泛共识。

　　企业模式转型大多是波澜壮阔的,然而企业文化往往是润物细无声,并不为外界广泛所知的企业文化却深刻影响着企业的转型与发展。苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜介绍，“苏宁的企业文化可以总结来八个字：执着拼搏、永不言败，前几年随着整个互联网的转型，对公司的文化理念也做了重新梳理和调整，有一部分换掉了，但这八个字董事长张近东一直要求不改，企业精神一直没有变，这也是苏宁文化核心的体现。”

　　因为执着，所以改变，这是苏宁近三十年的修行之道。从一家店迅速崛起为中国智慧零售的翘楚，苏宁经受了太多的挑战，一路坚持到今天，苏宁这家传统企业向互联网企业的成功转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下，进行如此颠覆性的变革。

　　“人才保卫战 ”升级 抢滩智慧零售

　　任何一种变革，说到底都离不开人的驱动。怎样才能吸引凝聚人才，让他们愿意追随着一起拼搏奋进？除了掌舵者足够的个人魅力外，企业是否确立利益共享机制也是重要原因之一。

　　早期的华为并没有系统的管理体系，对个人能力的依赖性很强。华为喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人。通过股权激励、高薪酬、快速晋升、委以重任、简单的人际关系等机制吸引了一大批才华出众的奋斗者。阿里巴巴也是如此，早期的“十八罗汉”合计持有公司30%股权，此后通过持续的股权激励吸引激励人才。腾讯、新浪、百度等互联网企业也是把股权激励作为重要的激励措施之一。

　　张近东很早就把“做百年苏宁，国家、企业、员工、利益共享”写进了苏宁的价值观。在张近东看来，苏宁上市前，他的股权就被稀释到48%，大部分用来奖励公司管理层和元老；上市后，他的股权进一步稀释，2007年搞“造富计划”，拿出大笔股权，批量制造出上百个千万富翁。

　　在苏宁，企业与员工的利益高度一致。孟祥胜认为，“企业和员工不是雇主和雇员的关系，也不是老板和打工者的关系，员工就是苏宁的主人，是企业的合伙人。”因此，苏宁开始发力转型互联网企业时，也是从人事组织上开始变革的。

　　“人的变革”是企业最难做又亟待去做的事情。就像在高速公路上换轮胎，要胆大心细，既快又稳。”孟祥胜如是说。“苏宁的文化可能就是一种真正做事业的人所聚焦的文化，我们称之为叫‘事业经理人’。”由此，苏宁的人力资源变革将“流程驱动”向“个人成就驱动”转变，反对打工心态，倡导创业氛围，并首次提出了“事业经理人”的理念以及“敬业、专业、事业”的新人才标准，为员工提供事业发展平台，而不是一份工作那么简单。

　　这种事业经理人制度，构成了苏宁在新时代下的企业文明，这些想做事业的人聚集在一起，让大象起舞。苏宁就是那头日益壮实的大象，在改革开放精神和企业文化的引领下，迈着稳健的步伐，向更远的地方不断前行。

　　人们更愿意去做自己热爱并认为有价值的事，这也许是苏宁培养“事业经理人”的初衷。“选人标准从过去服从命令听指挥，能吃苦耐劳转变成强调创新、强调独立的能力。在目标引导下放开人才工作过程，不过多引导，培养能力和责任意识，为了他们在七八年以后能够真正去独当一面。”

夏夜，你躺在沙滩上，仰望星空。一颗小小的流星安静划过，还来不及许愿，不可思议的事情发生了：你一下子穿越50亿年，走进时光的旅行…… 

——《极简宇宙史》

1、你点亮蜡烛，黑暗会自己消失

欢迎各位朋友今天来听我对加尔法德博士《极简宇宙史》这本书的解读。这里我首先强调一点：请你们不要用严格的理论物理学的观点来看我的解读，因为今天我要和各位分享的内容会从不同的层面来展开，并且会以类比、推演的方式和大家共同探讨——我们的企业组织跟宇宙之间会有哪些相似的联想和互动呢？当我们从不同的维度和视角来观察这一问题，你会发现，其中的现实收获和有效思考会带给自己额外的惊喜。

我们知道，随着历史的进步和社会发展，在过往的数千年、上万年中，人类的某些精英群体比如政治家、企业家、科学家们相继创造了很多伟大的奇迹，推动着人类历史的进步和飞跃。他们的成就固然可圈可点、令人钦佩赞叹，但与此同时，「伟大」很容易让我们变得自大和傲慢。

但当我们站在宇宙的视角看人类，我想不管是今天不可一世的美国总统特朗普，还是奔跑在2018世界杯足球赛莫斯科球场上的球星们，大概每一个人都会或者都应该变得谦卑起来——因为人类在浩渺的宇宙中实在是太渺小了。

我们必须承认和接受的一个客观事实是：人类赖以生存的地球是围绕着太阳自转和公转的一个冷冰冰的扁圆的石头，也就是说，伟大都是相对的，我们一切所谓「放不下的财富、权力、恩爱、情仇」，都是在这样一个无着无落的靠引力去维持运转的石头上展开的。

这样的答案会不会让我们从此变得悲观起来？就我个人而言，读了《极简宇宙史》之后，我的人生观、价值观可以说发生了全新的变化——我变得非常乐观、友好和豁达。

这里我要讲到一个人，一个在中国的企业家中被认为是「伟大的人」——任正非。当媒体将「伟大」这个词安在任正非头上的时候，他这样回答：「是，我很伟大，我是那个大尾巴松鼠……」

显而易见，华为能有今天这样暂时性的、阶段性的、世界级的成功，相当重要的一点是创始人任正非在价值观层面的看开、看透和看淡。任正非对通常企业家们都很看重的财富、权力和荣耀感都视若清风，不会为这些东西而纠结困惑，其结果就是时至今日，华为百分之百的股权被接近60%的公司员工所拥有，而任正非本人目前在这个公司只拥有1.42%的股权。

华为能够发展到今天还有相当重要的一个因素就是充分地开放权力，充分地释放权力。华为创业至今30年，任正非在这个公司不直接拥有人权、财权和经营权，如此一来的结果就是让公司内部那些拥有事业雄心，或发展野心的员工们，通过自身的努力逐渐实现管理权力的掌控和个人想法的施展。从普通员工到中层干部再到高管，每个人都尽其才、展其能，企业又怎么可能不发展、不壮大、不成功呢？

一个卓越的组织领导者，他必是三个层面的统一体，即：价值观层面、工具认知层面以及行动层面的融合统一，其核心是要有一个系统的健康的价值观——就是要把俗世中的名、利、权统统看开、看透、看淡。把这些都看开、看透、看淡了是不是就是悲观、消极、不作为呢？恰恰相反，正因为有了这样一种价值认知，我们才有可能放下包袱轻装前进，无所畏惧，积极进取。

这段话送给各位——「你点亮蜡烛，黑暗会自己消失。不要试图跟黑暗对抗，因为黑暗并不存在。所以忘掉黑暗，忘掉恐惧，忘掉所有萦绕在你脑海里的负面的东西，只要点燃一根蜡烛。这根蜡烛是什么呢？你可以多重解读，既包括我们的热情之火、信念之火，也包括科学带给我们的豁然开朗和正向影响。」

这是我想跟各位分享读完《极简宇宙史》的第一层感受。我觉得无论是对企业家还是每一个希望创造精彩人生的朋友来说，首要的就是知道天地宇宙之大和人类自身的渺小，建立、建设一种积极、健康向上的人生观和价值观。

2、无竞争不合作是企业死亡的加速器

我读完《极简宇宙史》第二个感受是关于竞争与合作。竞争和合作都不是人类的发明，本来就是宇宙的一种法则。

科学证明量子世界中都是各自有地盘的，不能随便侵入对方的领地，从微观到宏观都呈现出了自私自利、互相搏杀的运动状态。也就是说，运动、变化、竞争是宇宙的一种常态法则。这种法则是否也是企业组织内部、外部的一些基本规律呢？

我想只要做过企业的，你们大概都会有这样深刻的体会。竞争、变化、运动是天体的法则，同样是组织的法则，尤其是商业组织的法则。在市场上，我们要跟无数的对手去竞争；在企业内部，员工之间的竞争、团队之间的竞争亦是常态，而且我们必须意识到——如果没有竞争和变化对于一个垄断型的企业来说意味着什么呢？结局无疑就是惰怠导致死亡。

但我们还得看到另一面，就是宇宙中所有的星系都在合作，它们都在共跳「芭蕾舞」，各自独立，又彼此依存。

企业组织同样如此。一个企业与对手之间不仅有竞争，还有合作。华为全球化的成功，相当重要的一点就是竞争与合作的动态平衡，首先当然是竞争。

另外一面就是跟合作伙伴和竞争对手建立共融共进机制。爱立信的前任总裁曾经说过这么一句话：「假使诺基亚、爱立信死掉了，华为将找不到未来的方向。」任正非回应说：「我们一定要在信息技术的彼岸竖起华为的信号塔，但是我们决不能让诺基亚、爱立信这样值得尊敬的对手们死掉，我们要共同合作、面向未知。」

组织内部当然也要强调团队之间的竞争以及团队员工与员工之间的竞争。如果没有这种竞争，都是大锅饭，那一定是一个灾难性的组织。但如果我们激励的政策只是一味导向个人英雄，那结果将是这个组织的四分五裂。华为有一个口号叫做「胜则举杯相庆，败则拼死相救」，说的就是这个道理。

我们再回到宇宙，加尔法德博士在《极简宇宙史》中有这样一段阐述：「会不会有一天，仙女星系与银河星系融合？两个星系显然绕着对方转动，但是他们也在互相接近，速度高达每秒一百公里，按此速度，40亿年后两个星系将撞在一起」。

由此我想象其可能会有的结果——最终导致两个星系撞在一起毁灭呢，还是一个新星系的诞生？

进而我展开联想：这跟企业做并购一样——企业的并购一般来说是两到三种结果，第一种结果就是成功，皆大欢喜。第二种结果是失败。更多的情况是第三种结果，就是并购带来的不死不活。

说到这里，我们不难发现，无论是加尔法德博士所从事的天体、宇宙的研究，还是我们的社会科学家所做的所谓「组织的研究」、人性的研究，其核心目的就是了解规律、揭示规律，进而遵循规律。

3、破坏与创造一样伟大

《极简宇宙史》带给我的第三个思考：破坏与创造一样伟大。

月球是怎么诞生的？40亿年前，另外一个行星撞击了地球，然后从地球表面撕扯下来了一块物质，这块物质变成了很多的碎片，这些碎片又经过几亿年的转动，最后聚变成了一个发亮的石头，并且在不停地旋转中集聚成了月亮，这就是一次巨大的破坏带来的一种全新创造。

不要认为「破坏」都是不好的，破坏是创造的孕床，而我们的组织也必须在破坏中不断重生。我们再看华为30年的发展，华为30年的发展历程中有一个很多人没有注意到的现象，就是折腾，折腾，不断地折腾；不断地调整人员，不断地调整组织，周而复始地循环折腾。正是在这样一种不断破坏、不断自我否定的过程中，新的组织、新的血液产生了，新的力量也形成了。

我们继续从宇宙到组织的联想——破坏怎样走向创造？「为破坏而破坏」结果一定是有害的。破坏的目的是为了更好的创造，而不是毁灭。这里面有一个根本是什么呢？这个根本就是强大的引力，在我看来对于一个组织来说，它的强大的引力就是价值观的建设、强大的领导力，还有组织活力。前面我说过，任正非在华为主动放弃了人权、财权、经营权等通常被认为是企业最重要的东西，那么在他眼里最大的权力是什么呢？是思想权。这个思想权更主要的体现便是怎么在18万知识劳动者的头脑中植入华为的价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

30年的华为能够发展到今天，而且从B2B的运营商业务发展到做B2C的消费者业务，取得同样的成功，可以说是个行业奇迹。全球范围内通信行业过去从来没有过先做B2B业务再做B2C业务同时成功的，华为可以说是全球首例。有西方学者问我，为什么华为做通讯业务，又做手机业务，而且手机业务只做了六、七年就能做到世界第三。我说背后的逻辑是一样的，就是无论是运营商还是手机的个体消费者，在华为人眼里都是上帝。

「假设华为和任正非哪一天失去常识，失去理性，认为我们成功了、伟大了，我们可以对客户和消费者傲慢……我想死亡就是三个月的事，这是任正非说的。」 我认为任正非过去的三十年70%的关注点就是在形成、构建、传播华为的核心价值观方面不断努力，今天成果已然显现。

价值观的实施和形成离不开领导力，领导力又包含了三个重要特质：使命精神、奉献精神，以及作为一个卓越的领导者所必须要有的粗糙神经、强悍意志，三者缺一不可。

4、战略的本质是试错与纠偏

我读《极简宇宙史》的第四个体会是「不确定性是大自然最深刻的本性。」

《极简宇宙史》这本书一开始呈现给读者的是时空穿越到50亿年后的假设画面，一个行星在熊熊燃烧，这个火球就是我们的地球。紧接着另外一个画面出现了，太阳大爆炸对外辐射出了巨大的热量。这是一种叫做「基于太阳内部氢原子的储存量做的关于太阳寿命和我们所赖以生存地球命运的测算。」

其实不光自然科学对未来有一个基于计算的线性判断，社会科学、管理学界也有「战略设计」，这二者背景都是基于一种模糊的、不确定性的、偶然性的大背景。 正因如此，战略在很大程度上是一种试错的冒险，常常要取决于我们当下所处的环境。故而，我们正在做的关于未知的判断，大多是具有冒险性甚至靠不住的。

战略的本质是什么呢？战略的本质是试错与自我批判、自我纠偏、自我修正。什么叫做一流的战略家？不是你对未知精确的判断，而是某个组织朝前运行的时候，该组织本身尤其是驾驶组织战车的人，他的那种不断的修正，不断的纠偏，以及使大致的方向不会走偏的能力。

有人曾开玩笑说，华为在前二十年关于产品方向的确定几乎从来没有对过，但为什么每一个阶段产品转型的时候，华为都能够踏上节拍，并且超越竞争对手呢？相当重要的一点就是这个组织强大的活力，在活力之上试错和纠偏的能力。

那么卓越战略家的特质又是什么呢？

容忍错误，鼓励犯错——这是首要的；第二是乐观主义；第三，既要重视经验，也要警惕经验。

人类就像海洋里的鱼，在前行的过程中「运气」的确很重要，但它是无法被依赖的。

5、小而强的企业生命力更长久

《极简宇宙史》带给我的第五个思考：永生之道或者基业常青之道。

关于「永生之道」，《极简宇宙史》这本书告诉我们的答案是：要想永生，你就要把自己变成光。光有两大特性：第一是极快的速度，第二是不带任何的质量。因为在光速时间停止了，时间停止了你就永远不会衰老。但是我们试想：个人能做到吗？组织能做到吗？

《极简宇宙史》告诉我们永生的第二个法则：恒星的生命法则是体积越大、寿命越短；体积越小、寿命越长。

所以我们对很多中小企业的期待是什么呢？不要想着做大，要把它做成小而强，德国、瑞士、日本，有很多世界级的小企业，它们的市场在全球，都是在一个细分领域长期耕耘几十年、上百年，市场占有率高达60%-70%，甚至更多。同时它们活得很健康，而且普遍比大企业长寿，因为它的管理难度比大企业小很多。

6、拿什么去抵抗和战胜「组织黑洞」

最后要分享的是《极简宇宙史》带给我的第六点启发：天体黑洞与「组织黑洞」。

银河系的中心是个黑洞，体积非常小，引力非常强大，所以造成时空的扭曲也是最大的，星系里的所有恒星都要围绕着黑洞去旋转。这的确有点悲剧意味，就像我们人类的组织在根本上是围绕着人性中的欲望而运行的一样，形形色色的个体欲望也许就是人类精神的黑洞。

我们的组织的黑洞是什么呢？我在《下一个倒下的会不会是华为》这本书中写道：组织的黑洞是三个方面——腐败、山头与惰怠。

华为当年创业的时候是21000人民币，一穷二白。任正非就搞了一个虚拟的制度设计，叫做「发展成果共享，风险共担」。

早期有这样的制度设计，前提是个人有强大的饥饿感，组织也有强大的饥饿感，我们才会去拼搏奋斗，因为我们要摆脱饥饿的命运。中国改革开放四十年能有今天，很大程度上跟十几亿中国人对物质精神的饥饿感有直接的关系。

四十年的欲望激发和释放带来了繁华与壮大，繁华与壮大又滋生了腐化和自大；权力的释放带来的是发展，但是权力异化带来的是大大小小的山头；饥饿感被释放和满足的同时又带来了个体和群体的懈怠。

这个问题对华为来说也是尖锐的挑战。如何抵抗和战胜组织黑洞呢？那就是自我批判、勇于变革和组织创新

我们说恒星会死亡、组织会死亡。当恒星死亡时，便把种子抛向了太空；任正非也非常清楚地认知到华为总有一天会死去，但值得欣慰的是华为已经构建了一个强大的组织体系。如果外部强大的打击让华为明天死掉，它也许会变成一个「八爪鱼」，18万人可能分解成几千人一个公司的多个组织，但是他们当中依然蕴含着同样的华为价值观和华为基因。这就像一个巨星爆炸后又诞生许多新的恒星。

总之，我在这里要特别强调一点：时代发展到今天，中国的企业家群体，应该有一种价值觉醒，尤其是改革开放初期的第一批企业家们，不要继续在财富和权力的「泥坑」里来回打转了，把权力更多地释放给追随者，多一点时间仰望苍茫星空，多一点精力构建企业灵魂。将来某一天，当你死去、你的企业死去，当人们还能从你和你的企业价值观体系、文化体系及管理体系中有所启发和收获，学到一些有价值、有分量的东西，这才是充满荣光的历史轨迹。

3月25日首届“雄安·雄州文化艺术节”新闻发布会在中国国家博物馆举行。图为艺术节启动仪式现场。 记者张伟亚摄

徜徉千年文化，品味雄安魅力。从今天在北京中国国家博物馆举行的首届“雄安·雄州文化艺术节”新闻发布会上获悉，该艺术节将于4月26日至28日在雄安新区雄县举办。届时，汇集非遗展演、特色精品展示和专家研讨，古玩、书画、仿古石雕多个展览精彩不断，观众将近距离感受雄安历史文化底蕴。

首届“雄安·雄州文化艺术节”由雄安新区党工委、管委会作为指导单位，中共雄县县委、雄县人民政府主办。艺术节总体活动设计为“一主、四辅、一会、三论坛”。一主，即一个主会场，设在雄县雄州塑料包装城。展区主题为古玩、非遗、文创项目展示，包括古玩珠宝鉴赏、雄安“非遗”项目展演、古玩展示 、特色文化精品展示、文化旅游资源推介等。同时邀请中国国家博物馆、故宫博物院、首都博物馆、天津博物馆、河北博物院等五大博物馆（院）参展。四辅，即四个分展区，分设在雄县境内不同区域，包括以仿古石雕为主的张岗分展区，以书画为主的白洋淀诗书画院分展区，以珠宝为主的美泉酒店分展区，以影视系列文创产品为主的雄文书院分展区。一会，即新闻发布会，于3月25日在北京中国国家博物馆举行。三论坛，即雄州文化系列论坛活动，包括在美泉酒店举办的分别以古玩、珠宝、中医康养为主题的学术研讨和交流。

3月29日，中国对外文化集团中国对外演出有限公司、中国东方演艺集团、北京市演出有限责任公司等6家来自北京的演艺院团分别签约定州的京津冀演艺产业基地，致力打造产城融合的文化集聚区和演艺全产业链。

为承接北京非首都功能疏解中的演艺产业和企业，2018年，定州市谋划启动了京津冀演艺产业基地项目建设。该项目由京津冀文旅演艺产业市镇和京津冀演艺产业工业园区两部分组成。其中，京津冀文旅演艺产业市镇以艺术生产为主，主动对接北京台湖演艺小镇，错位发展，承接文化央企、中直、国有院团等项目，主要建设排练合成中心、卫视演播厅、录音棚、艺术研发、创意、办公、酒店、生活配套等内容，打造产城融合文化集聚区；京津冀演艺产业工业园区主要为舞美生产、制作、展示、交易、仓储、物流等演艺全产业链集群。目前，项目已开始施工。

石家庄文化旅游投资集团揭牌仪式