波普艺术起源于英国，是世界通行的“流行艺术语言”。为了打破传统老派的固有形象，老干妈将品牌logo和系列产品以波普艺术的经典风格呈现，并结合自身特色和年轻人的个性，提出了“越辣越火辣”的“双11”口号。色彩鲜明的波普符号配合技术流动画，让单一的老干妈品牌形象变换出多种表达形式，满屏的潮流感呼之欲出，让人眼前一亮。

　　除了热火朝天的线上宣传，老干妈天猫官方旗舰店顺势推出了同系列波普风创意手提袋，凡“双11”期间下单都可免费获赠。据悉，这些手提袋的设计还结合了大量网友对老干妈的搞怪评价。想象一下，老干妈装在这样的袋子里还真是瞬间洋气不少!

　　通过一波又一波的大胆创新，老干妈焕发出了蓬勃的生命力和新鲜感，这个身价72亿却从不做广告的国货老字号，仿佛一夜顿悟，加速开启时尚潮流新征程。可见，时代从不淘汰品牌，只有品牌跟不上时代。

近日，故宫火锅店走红，慈禧同款锅底、圣旨菜单、故宫印章等，不仅上了微博热搜，还喜提北京美食热门榜第一。据了解，该餐厅以乾隆《紫光阁赐宴图》作为空间主题呈现，展现皇家礼乐、宴会、家具器皿、游戏等宫廷文化，还原宫廷御食的场景和风貌。

　　在故宫吃顿火锅，拥有真切的皇家体验，对国人的吸引力应该是巨大的。据悉，故宫火锅店开业以来就一直处于爆满状态，店里在晚上5点半后才供应火锅，但不少为火锅而来的食客下午就在门口排起长队。该餐厅，已经成了北京新晋打卡地。

　　接地气地用火锅将普通民众与故宫文化连接起来，形成餐饮消费和文化创意的极致融合，不仅让故宫文化呈现得更灵活生动，也更易入民众的心。故宫火锅店，是将传统文化融入到了人民群众的日常生活中，对于学习传统文化有较强的促进作用，也能强化国人对传统文化的认同感，乃至更高层面的文化自信。这种传统文化的生动化推广，有助于传统文化的传承，是社会应该喜闻乐见的转变。

　　可是，也有很多网友认为，这是否有“过度营销”之嫌?之前是口红，现在又是火锅店，故宫现在是不是过于商业化了?毕竟故宫是历史文化底蕴的象征，这样宣传总会被“玩坏”吧?

　　网友们产生这样的想法可以理解，破旧立新的过程中产生质疑是在所难免的，有阻碍也是正常的。可探索和创新，依然应是我国传统文化未来的主要方向之一。营销与商业的本质追求，就是服务更多人，“圈粉”更多人。在这样的本质助推下，我们的文化宝库迎来了“流量”爆发，让越来越多国人更了解故宫，更热爱故宫文化。试问，这样不好吗?

　　我们判断一件事值不值得做，有没有价值，最终要看效果导向，不是将传统文化“束之高阁”就能做到的。故宫火锅店这种具体的载体，其传承文化的现实效果也证明了现实对其的实际需求。往市侩里说，故宫文化的消费化呈现，也有助于故宫更好地保护文物、传承文化，守护故宫之美。

　　信息时代强调“直通直达”，在这种背景下，我们要明确一点：唯有与民众生活息息相关，得到民众最大程度的接受，才能实现文化传承价值的最大化。

　　当然，目前无论是故宫口红还是故宫火锅，都在品质层面受到一定质疑。就拿故宫火锅来说，有消费者认为，价格稍贵，光汤底就128元，人均消费价格在200元左右，也有消费者表示，等位没有零食和水，和专业火锅店相比还有些距离，味道没有那么好，性价比较低。对于这些批评建议，火锅店还应虚心接受，积极改进。要知道，优质文化品牌进行营销，这没问题，但必须有品质兜底。

“美国”倒过来变成了“国美”。这个曾经一度称霸家电零售卖场的企业，其创立者黄光裕曾是多少创业者心中教父级的经营榜样。而国美后来的发展以及黄光裕本人的遭遇，又使人们在慨叹和惋惜的同时，更多的是感受到了国美的迷茫与无奈。

　　进退两难的黄光裕

　　随着国美的规模扩张，黄光裕给行业的印象似乎是比较张扬，后来剃成“光头”，更使人有诸多联想。其实，他有一颗恭敬之心，但也有一份痛苦之心。在2006年的一次“零供管理办法”讨论会上，笔者正好与黄光裕并排而坐，坐定后，他很恭敬地双手递来一张名片，并说：“周老师，我认识您!”一看名片上没写手机号码，又把名片要回去，认真写上号码，再双手递还给我。这个情景，笔者一直记着。

　　席间问黄：“你现在遇到的最大问题是什么?”黄光裕说：“前进是死，后退是死!还是往前冲吧!”他还说：“内资有优惠政策，说我是外资;外资有优惠政策，又说我是内资!两头都够不着!我到底是什么?!”从这两句话，笔者深切体会到肩负重任的中国零售企业当家人深深的忧虑与不解。

　　此前有人评价黄光裕太张扬，迟早会出事，不幸言中!一个企业的领导人，或张扬，或低调，这对自身前程与企业发展真的如此重要吗?我们不得而知。笔者只觉得，黄光裕是对中国零售业做出巨大贡献的当家人，值得被载入史册，是零售业的一本教科书!

　　背道而驰的战略方向

　　说起国美就不得不提到与国美电器鏖战10年的老对手苏宁电器。

　　业内有一个“传说”：美、苏(国美与苏宁)作为我国家电销售行业的两个头部企业，与供应商之间一直保持着相互牵连的平衡关系。但后来国美的发展受挫，家电行业出现了苏宁独大的状态，这对供应商来说可不是利好状态。

　　2009年国美电器受“黄光裕事件”的影响，销售额增幅仅为2.1%，门店数下降了14.1%。而2008年位居第二的苏宁电器后来者居上，实现销售额1170亿元，同比增幅为14.3%，门店数同比增幅15.9%，从而使2008年榜单中排名前两位的国美、苏宁在2009年易位而居。

　　从销售规模来看，2017年之前国美、苏宁差距很小。但2017年我国零售业上市公司营收排行榜显示：营收排名第一位是京东;苏宁易购排名第三位;国美零售排名第七位。美苏拉开了差距。

　　京东、苏宁易购的营收和净利润处于大幅度上升趋势，国美零售的营收与净利润则处于较大幅度的下降态势。行业中有一种说法：国美受挫导致供应商扶持京东快速成长，建立了家电经销渠道的新平衡体系。

　　但其实这种竞争格局的形成，与黄光裕事件没有必然的关联，而是与一个公司的发展战略相关。

　　京东与苏宁更贴近零售行业的发展大趋势，更贴近移动互联网时代的消费大趋势。尤其苏宁不仅实施了多元化发展战略，而且着力打造“苏宁易购”电商平台。在同年的B2C购物网站销售规模排名中，“苏宁易购”以258亿元的年销售额位居第四名，远超第十名的国美在线3倍有余。从苏宁发展格局来看，它是一种积极的转型，在全渠道、智能化、业态创新等方面都有建树，线上业务已经过半，涉足品类从家电已经扩展到日用百货、生鲜、母婴用品、体育、影城等消费升级的多个领域。

　　而国美零售的发展相对来说比较稳健与保守，没有积极跟上时代步伐，换言之，国美收缩线上渠道与家电零售行業的大趋势是相悖的。再加上后期发展时分时合，时双时单，摇摆不定的电商战略直接拖了国美的后腿。这是国美与苏宁拉开差距的主要原因。

　　“到家模式”决定国美的未来

　　2011年，在上海连锁业大会上，笔者与时任国美电器董事局主席的陈晓交流。他认为当时我国的家电连锁店仍然像是一个批发市场。他在回答有关我国目前家电连锁行业所处的发展阶段的提问时表示：当前中国家电业存在的诸多问题，很大程度上是由供应和需求不对接造成的，这就要求零售企业必须打通供应商与市场需求间的“供需墙”，由单向的产品通道转变为紧密连接消费者与制造商，并准确创造需求的平台，这是未来连锁业态变革的核心本质。国美制定了将逐步改变以往中国家电连锁行业传统的卖场经营模式，向围绕网络发展与单店效益并举的商品经营模式转型。

　　如此来看，国美如果一如既往地从这两个方面发力，也许会改变我国家电销售行业的格局。

　　卖家电真的需要开那么多版本的连锁店吗?没有必要!随着房地产行业的稳定，以及老年化社会的到来，对家电需求的增幅会逐渐下降;现在的年轻人已经很少看电视了，甚至家里根本不配电视，但对其他家用智能化小电器的需求会增加，连手机都网上买，还有什么家电不可以在网上买，完全没有必要“到店体验”。

　　所以，家电行业尽管会继续成长发展，但“到家模式”会超越“到店模式”。拓展新渠道、拓宽新业务、深挖供应链，这是家电销售行业的发展趋势。

　1984年，注定是一个非凡的年份。

　　这一年不仅仅是邓小平第一次南方谈话发表之年，也是著名的“中国公司元年”。享誉世界的中国企业品牌万科、海尔、联想、TCL、娃哈哈以及曾经如日中天创造无数辉煌的健力宝，无不是诞生在这个散发着独特气味的年份。

　　成功密码一：瞄准市场空白，一触即发

　　这一年，韦清文、李汉荣、李汉朝三个创始人倾尽所有，3万元资本，13位洗脚上田的“泥腿子”，在广西容县城郊一个叫荔枝根的地方，在一座只有100多平方米的土坯房子里，办起了南方儿童食品厂，这就是南方黑芝麻集团的前身。

　　农民韦清文或许天生就具备企业家最重要的特质—洞察力。他曾先后开办了包装厂、电镀厂，但都很快关门。他为什么选择食品行业呢?韦清文曾在容县一家纸箱厂做过销售业务，主要负责将纸箱供应给柳州的一家食品厂。在这个过程中，他接触并了解到食品的工艺和设备。“他认为自己也可以做，于是，就倾尽积蓄，引进儿童米粉生产线，一猛子扎进了儿童食品行业。”集团品牌总监韦广贤说道。

　　当时，食品是市场上所有品类中销售量最大的一类，特别是儿童营养食品缺口最大。这得益于市场的变化，一是当时中国人口进入生育高峰期，婴幼儿数量增长较快;二是随着城乡经济改革的推进，人民群众经济收入和生活水平逐步提高，核心的一点则是大量独生子女开始呱呱落地，婴幼儿营养食品的消费需求越来越大，产品的层次也越来越高。他认为，儿童米粉市场前景不可限量，这是一种新的生活方式。韦清文就是这样的人，认准的事轻易不回头。他毫不犹豫地全身心投入到儿童营养食品领域，这期间困难重重，但他从未放弃。他向南宁食品研究所购买了产品的配方和工艺，去上海购买了设备……在经历屡次调试和升级后，南方儿童食品厂生产的第一个产品—赖氨酸淮莲健儿粉以一级品的身份推向了市场。

　　“刚开始做时，我们的儿童米粉产品在重量上比柳州某食品厂的多几克，在价格上少几分钱，这就从差异化中找到了市场存活空间。”韦广贤总结道。

　　成功密码二：不走寻常路

　　1984年8月27日，容县南方儿童食品厂正式挂牌成立，10月份，以“南方”为品牌名的儿童营养产品正式推向市场。这仅仅是万里长征的第一步，如何把产品销售出去，让广大消费者认识它、接受它才是当时韦清文面临的最大困境。

　　“南方”牌只在韦清文这里有名，生产出来的产品没人买!对于当时的市场而言，这是一个从未听说过的企业生产的新产品。韦清文亲自带队，以容县北的梧州市为第一个市场突破口，逐步在玉林、湛江等地开辟销售渠道。“在国有食品企业门口‘摆地摊、去柳州糖酒会蹭流量、大篷车从容县出发一路招摇过市到郑州参加食品会……”韦清文回味着当时自己的一系列营销手法。

　　成功密码三：差异化策略

　　从南方食品厂创立之初，韦清文就亲自抓营销，这也是它能够快速发展的原因之一。随着企业规模的快速扩大，销售区域的迅速扩展，南方当时及时调整销售模式，开始铺设自己的营销网，在全国成立了七个销售分公司，这在当时被业内戏称为“七大军区”。

　　每一个分公司负责所在区的销售工作，最值得称道的是，他们都实行了以下措施：

　　1.凡是南方的经销单位，只要产品销售有积压，当地分公司将主动协商另找客户或将积压产品调剂到其他营销区域，避免经销商损失。

　　2.凡是與南方儿童食品厂签订了供货合同的，如果厂家不能按合同规定供货，南方将给予经济赔偿。经销商如提前预付了货款而南方又不能如期交货，则预付款的利息由南方承担。

　　3.产品实行“三包”(包退、包赔、包换)，彻底解除经销商的顾虑。

　　与此同时，南方食品厂不断升级产品和包装，与区域龙头和全国品牌亨氏等对标，谁都想不到，一个小小的乡村小企业，竟然能与中美合资品牌亨氏在市场上平分秋色，这从侧面展现出韦清文在销售上的天赋，以及对产品的精益求精，这是市场对南方食品品质的直接肯定。“正是竞争对手的强大加速了南方的快速成长，我们在极度的饥渴中拼命向它们学习。”韦清文说。

　　在韦清文、李汉荣、李汉朝三个创始人的带领下，南方人经过一年没日没夜的奋斗，到1985年底，他们生产的“南方”牌儿童食品终于跨过长江、黄河，进入了全国22个省市的市场。

　　成功密码四：将危机转化为胜机

　　“《中国食品报》今天刊登了一位读者来信，反映她的孩子吃了南方牌的健儿粉后，又吐又泻，只得送进医院。”这个消息犹如晴天霹雳，让一路高歌的南方儿童食品厂上空阴云密布，韦清文心急如焚，他马不停蹄地赶往事发地—北京。

　　几番折腾终于找到当事人，经过与孩子母亲的详细沟通，事情很快水落石出，这也让韦清文长舒一口气。原来消费者没有认真阅读米粉产品使用说明，将需要煮熟的米粉用开水冲调后就给孩子食用了。韦清文为了证明自己产品的品质没问题，专门将消费者未食用完的健儿粉送往当时的北京市食品检验所检验，结果是产品质量完全符合国家相关标准，用户深感歉意。

　　之后，经韦清文多方周旋，《中国食品报》刊发专稿，报道了韦清文赴京处理“用户投诉”这件事情的情况，澄清了事实，为南方儿童食品厂挽回了声誉。

　　一场涉及南方儿童食品厂幼小生命的危机，在韦清文的努力下解决了。这个事件看似轻描淡写，但对当时的南方儿童食品厂而言，处理不好就是致命一击。“负面信息一出，我们的厂房就被相关部门查封了，澄清的信息一登报，我们才恢复生产。”韦清文不但挽救了南方儿童食品厂，更是让“南方”品牌被更多人所知晓。

　　1988年新厂房开工建设，南方儿童食品厂在产品升级上不遗余力，在渠道搭建上更是不惜代价，特别是用时两年多攻下上海市场，成为南方儿童食品厂的巨大转折。

　　1988年，南方儿童食品厂已经有了100多号人，生产线增加了两条，但仍然满足不了市场需求。韦清文果断决定，建立新厂房。这一年，南方儿童食品厂生产的十几个产品都颇受消费者喜爱，从淮莲健儿粉到高蛋白育儿粉，再到豆奶健儿粉，韦清文十分重视产品的创新，也就是在这一年，韦清文开始思考产品转型。

　　成功密码五：果断转型

　　为什么要从儿童食品转向到黑芝麻糊?在韦清文看来，虽然南方的儿童食品已经在市场广受欢迎，也占据了一定的市场份额，但此时的儿童食品在全国如雨后春笋般遍地开花，产品同质化越来越严重，随着居民收入的增加，奶制品取代营养品已成大势所趋，所以转型已经迫在眉睫。

　　儿童食品的大获成功并未蒙蔽韦清文的双眼，而是让他更加清醒，他希望自己的产品能够拥有更大的消费群体，老幼皆宜，风味独特。“在一次跑市场与批发商的一次聊天中，对方提到现在市面上的黑芝麻糊比儿童食品好卖得多。”韦清文立即开始观察黑芝麻糊的市场状况，同时派人找来各种有关介绍黑芝麻的书籍，废寝忘食地研究起来，越研究越惊喜，他还专程赶到南宁，向中医学院的专家请教黑芝麻的药用价值。

　　如果将黑芝麻作为原料，研究生产出一种大众型、老幼皆宜的食品，既有营养又有保健作用，定能赢得更多的消费者和市场，这是当时韦清文满脑子盘算的事情。更为重要的是，当时市面上虽然有部分黑芝麻糊产品，但市场属于起步期，产品良莠不齐，前景应该非常广阔。

　　說干就干，韦清文毫不犹豫。此时，南方儿童食品厂生产的好几种婴幼儿营养食品已经在全国市场上小有名气了，他却不顾已有的成功和成熟的市场，开始主攻黑芝麻糊。

　　当时，韦清文所面临的外部压力是巨大的，他耐心向自己的团队解释，逐渐平息了争议。事实证明，正是这一次的产品战略转型，让小小的黑芝麻糊成就了南方人的财富梦想。

　　成功密码六：超前的品牌意识

　　1987年，在电视机还未在全国全面普及，国人对广告的观念还在“好东西不用做广告，不好卖的东西才会做广告”的时候，韦清文就已经开始在广西电视台投放广告了。现在回头看，韦清文真是有着超前的广告意识。

　　1988年，当散发着沁人心脾的芝麻浓香的黑芝麻糊新产品上市后，一时好评如潮，但市场却难以形成突破。

　　韦清文抓住了1990年第十一届北京亚运会举办的契机，黑芝麻糊成为亚运会指定产品，由亚运会这个全民关注的热点事件做背书，南方黑芝麻糊一下子声名鹊起。“亚运会的契机很重要，这是第一个小高潮。”韦广贤说，“市场需求明显增加，我们当时新增了一条生产线。”

　　“南方黑芝麻糊为全国人民所熟知，主要是因为《渴望》贴片广告的播出。”韦广贤说道。

　　借助全国热播剧《渴望》，“一股浓香，一缕温暖”的南方黑芝麻品牌形象传遍了全中国，特别是黑芝麻糊广告中叫卖和吃黑芝麻糊的中年妇女及儿童形象更是深入人心，这个品牌形象一直沿用至今。

　　“我当时对广告的要求就一点，跳出‘自卖自夸的思维做广告创意。‘叫卖篇广告之所以引起如此大的反响，是因为在那个特定的年代，我们做了第一个情感诉求的广告，创造了第一。”韦清文回忆道。

　　“1991年，叫卖篇广告推出时，正值中国第一部长篇电视连续剧《渴望》在全国热播，韦清文察觉到这波热潮的影响力，立即决策把叫卖篇广告作为这部剧的贴片广告播出。”集团品牌总监韦广贤回忆道，“大概25万元的广告费用投入，却把南方品牌带给了全国人民。从中央电视台到各省级电视台差不多都播出了这部剧，我们的贴片广告也就被带了出来，一个贴片广告能带来如此大的影响力，这是我们未曾想到的。”这则情境交融、令人顿发思古幽情的广告，与南方儿童食品厂的黑芝麻糊一道，迅速传遍全国各地的城市乡村，走进千家万户，勾起了无数人的购买欲。

　　“北京亚运会是南方黑芝麻的营销新起点，而‘叫卖篇广告则是我们品牌构建的起点。”糊类事业部总经理程富亮说，“在当时批发模式主导的卖方市场下，产品供不应求。”

　　就这样，伴随着“黑芝麻糊唉—”的叫卖声，长城内外，大江南北，刮起了一股黑芝麻糊的旋风。“芝麻开花节节高”，第二年南方黑芝麻糊的产量和销售就超过了儿童食品，从此，黑芝麻糊成为南方黑芝麻集团长达30年的拳头产品。

　　成功密码七：用品质驱逐劣质

　　多年来，南方黑芝麻对黑芝麻糊的产品质量和品质一直坚守，使其在消费市场建立了良好的产品口碑。这一阶段的竞争格局俨然类似春秋战国乱局，品牌一度达到上千个，其质量也参差不齐。在“劣币驱逐良币”的市场规律之下，一些企业依靠毫无底线的“黑心食品”、无休无止的“价格战”，却常常“乱拳打死老师傅”，在当时的食品行业这绝对是真实的写照。在这样一个“战略就是没有战略，规则就是没有规则”的时代，南方黑芝麻糊也未能幸免于难，它的成功让仿冒产品几乎在一夜之间就遍布全国乡村市场，这些“李鬼”不但搞乱了南方黑芝麻糊的市场秩序，而且严重败坏了南方黑芝麻集团的声誉，损坏了消费者的利益，这对南方黑芝麻集团而言是致命的。

　　面对劣质仿冒品的围剿，韦清文没有加入价格战，而是打出了一手好牌：改进工艺以及生产流程，进一步提升黑芝麻糊的产品品质，以高品质打击杂牌军和冒牌货。同时，通过司法途径及加强与销售终端店的联系，形成从法律和市场两个层面对假冒伪劣产品的围剿之势，直至它们缴械投降。

　　成功密码八：善于创新经营，抓住机遇，有节奏地开发市场

　　上海市场向来是食品企业重地，外地品牌想要扎根上海难如登天。1991年，韦清文向销售部发出了“打进上海”的动员令。

　　第一步，在上海周边城市如无锡、苏州等地建立销售机构，之后在上海郊县开拓销售网点，逐步向上海市区渗透，形成“农村包围城市”的战略包围圈。

　　第二步，“轰炸性”广告遍布上海各大型农贸市场，持续两个月的广告播放，听惯了南方黑芝麻糊的吆喝叫卖声的上海市民，开始有了购买欲望，到处打听哪里有黑芝麻糊卖，催着各商店进货，真可谓“挟消费者以令终端”。1992年10月，上海糖烟酒公司正式与南方黑芝麻集团签订了供销合同，南方黑芝麻糊成功进入上海。

　　第三步，为了永久占领上海市场，1993年初，韦清文以4.5万元拍下了可以在淮海路富丽华大酒店悬挂一个月条幅的广告权，一时轰动上海滩，引得媒体竞相报道，使南方牌黑芝麻糊在大上海家喻户晓，人尽皆知。

　　攻下一座城只需一个缺口。韦清文的这一创举不但一举让南方食品占领了上海市场，更是引领了户外广告的潮流，堪称全国第一，随后户外广告开始风起云涌，席卷全国。

　　南方黑芝麻糊给我们的启示是，在战略进攻时要将不对称优势演绎到尽可能高的高度。这一阶段，南方黑芝麻采用了“高举高打+渠道推进”的策略。

　　1993年，南方黑芝麻糊的国内市场占有率超过60%，这不仅为南方人带来了巨额财富，还使南方黑芝麻成为“糊类”的第一品牌。

　　点评：

　　1994年，黑芝麻糊这个单品实现一个亿的销售额。这一阶段的南方黑芝麻集团，不仅拥有速度，也有激情。这里的激情不仅指三位创始人对事业的无限热爱，还有韦清文强硬的个性以及一种关键时刻看准了就义无反顾的决断力。

　　起步期的10年，南方黑芝麻之所以能够快速成长为黑芝麻糊领军品牌，在很大程度上因为关键的几步都走对了。

　　1.以儿童食品起步的韦清文等创始人并未“小富即安”，而是毅然向黑芝麻糊转型。在今天看来，正是这个决策成就了现在的南方黑芝麻集团，也因此建立了围绕黑芝麻的完整产业链。

　　2.战略上的聚焦，让南方黑芝麻集团形成了强大的战斗力。

　　3.善于“借力”外生变量。南方黑芝麻抓住了柳州糖酒会、郑州食品会等大型食品交易会的契机，虽然因为企业规模小不能正式成为被邀约企业，但韦清文还是想尽了办法借上了力，实现了起步期的快速发展。

　　4.“得渠道者得天下”。如果说成立之初，南方黑芝麻在渠道上主要采用农村包围城市的战略，那么其“亚运会指定产品”则在渠道上做了“乘法”，而且是一次成功的事件营销，成功推动黑芝麻糊产品快速走向全国市场。布局七大销售中心，集中火力开拓批发渠道。另外，集中兵力进攻上海、北京等核心城市，占领渠道制高点，形成品牌在全国的势能。但此时的渠道比较“单一化”，有广度，缺乏深度，这也是后期南方黑芝麻增量乏力的因素之一。

　　从儿童保健食品到黑色食品;从家族企业到上市公司;从容县到南宁，再到郑州、深圳乃至全中国;从一个小作坊到中国“黑老大”;南方黑芝麻一步一個脚印，一个胜利接着一个胜利。显然，企业家的洞察力、领导力、学习力，对于企业能否实现可持续发展具有至关重要的作用。韦清文这十年总是能够根据南方黑芝麻内外部环境的变化，准确地调整和扮演好自己的角色。这种卓越的应变能力，实际上源自于韦清文天性中的激情、勇敢和行动力。

“第三需求定律”

　　先抛一个网红经济学概念。

　　第三需求定律：当消费者必须支付附加费的时候，高品质的产品就相对低品质的产品变得便宜了。这笔附加费越高，高品质的产品就变得越便宜。

　　意思就是有两种苹果，一种是普通苹果，一种是精选苹果。精选苹果比普通苹果好吃2倍!

　　在小城市：普通苹果1元一个，精选苹果2元1个。吃1个精选苹果相当于吃2个普通苹果。用户讲究性价比，购买普通苹果。

　　在北京：附加费3元，因为卖苹果要缴更贵的租金、雇更贵的职员、使用更贵的包装等。普通苹果变为2+3=5元，精选苹果变为4+3=7元。吃1个精选苹果相当于吃1.4个普通苹果。用户讲究性价比，购买精选苹果。(本文用北京泛指)

　　所以，小城市中普通苹果卖得好，北京精选苹果卖得好。是小城市的人太穷了只在乎价格?还是北京同学道德观飞升开始在乎价值了?不!大家都拿着一个相同的计算器。在自己经济可承受范围内，不停地算性价比。相比较后，小城市中普通苹果性价比高，北京精选苹果性价比高。

　　名创优品的“第三需求定律”

　　名创优品为啥要在最贵的地段卖最便宜的货?它的价值引擎不是低价，而是性价比。名创优品主打生活小百货，小枕头、袜子、手套、牙刷、中性笔，定位“10元店”。和他竞争的是卖劣质产品的“2元店”。

　　在小城市：2元店的劣质产品2元1个，名创优品10元1个。在北京：假设附加费3元。劣质产品共2+3=5元，名创优品10+3=13元。在小城市，名创优品干不过2元店。在大城市，名创优品才是性价比之王。

　　所以，名创优品为啥要设在最贵的地段?因为只有交了附加费才能提高性价比。

　　名创优品的上下游整合做得很好，这帮助它拿到极低的产品价格。对于质量、设计、服务的重视，也帮助他提高了产品价值。但是，产品的性价比，并不是单纯计算产品价格。数字的高低，是通过对比得出的。

　　在小城市，名创优品和卖2元的劣质品对比，没有任何竞争优势，劣质品价格都是恶性竞争。在北京，名创优品和卖5元的劣质品对比完胜。很多劣质产品，因为支付不起附加费，连入场竞争的资格都没有。名创优品的选址策略是在城市中心，也就是在最贵的地方，给产品增加了一笔附加费。在这种地方，对于用户来说它的性价比才会高。低价高质的商品，在越高端的地方卖，就会显得越便宜。

　　名创优品第一家店选址在广州市花都区建设路步行街，临近火车北站，周边是大片居民区。周边消费者收入水平和购买力不足，门店效益极低，销售额只达到预期的1/3。后来，名创优品修正了选址错误，改变了选址策略，在每个城市都选择人流最密集的步行街、黄金地段商业区，最终才跑通了0到1的验证过程。

　　竞争引擎

　　产品的性价比，是和其他产品对比出来的。名创优品是“消费降级示范点”吗?不，它的价值引擎不是低价，而是性价比。我们希望看懂消费升/降级的趋势，然后干点事情出来。但有一个系列的公司，你很难把它归为消费升级还是降级——一群“性冷淡”调性的公司。包括名创优品、网易严选、米家、优衣库。

　　所以，名创优品究竟在干吗?

　　自来水哲学

　　“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。松下幸之助说：经营的最终目的不是利益，而是将寄托在我们肩上的大众希望，通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。以优良的品质，用消费者能购买的价格，为消费者提供像自来水一样源源不断的商品，使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。

　　什么意思?用户渴，所以我们给用户找到了水。解决了用户喝水的问题后，为了更好地服务用户，我们讨论消费升级，成了矿泉水。也就是，如何让你的产品成为自来水一样为用户解渴。名创优品因为“山寨”而饱受争议。对于视力4.0的同学来说，名创优品红底白字的logo和优衣库长得一模一样。抄袭、山寨等话题，我们今天不讨论，带着中立的角度看下图。

　　名创优品的很多产品，和市面功能上的产品很类似——面膜和韩国品牌悦诗风吟很像，洗面奶和曼秀雷敦很像，香水和祖·玛珑很像，指甲油和阿玛尼很像。名创优品，成为了这些大牌的平价替代品。

　　名创优品帮用户用极低的价格买到了大牌类似感。祖·玛珑香水食欲售价1000元，香味可以持续24小时。名创优品香水售价25元，香味持续3小时。相比来说，香味淡一些、持续短一些、但是50倍差价啊。对于很多人来说，祖·玛珑在满足需求上有些过度了。祖·玛珑是“矿泉水”，而名创优品是“自来水”。

　　增长引擎

　　名创优品简直是复仇者联盟。4年开3000家店，在如今的关店大潮下，这简直是个神话。但神话，绝不是靠一个团队的力量就可以完成的。

　　彼得蒂尔说：人类历史的发展分成两种，一种叫做水平进步，另一种叫做垂直进步。什么是水平进步?就是从1到N。就好像我开了1家店，然后把它复制到100+或者1000+。什么是垂直进步?就是从0到1。就好像你以前没有店，你现在开了一家店，这是从无到有的过程。在传统零售商频频关店的情况下，名创优品愣是在全国开出了花。

　　从1到N难在哪儿?

　　从1到N面临的第一个问题，是选择题。通过“直营模式”扩张，还是通过“加盟模式”扩张?

　　直营模式：由公司总部直接投资经营。所有权和经营权集中统一于总部。由总部集中领导，统一管理。各直营连锁店经理是雇员而不是所有者。缺点是扩张速度慢，优点是稳扎稳打，店铺的每个细节可控。

　　加盟模式：店铺的所有权和经营权不再统一在总部，而是分散在各个加盟店。缺点是人多了后，模式也变得复杂，店铺运营效率难以保障。优点是扩张快。

　　对于名创优品，没得选。一定要“扩张快”。

　　首先，名创优品需要在中国市场卡位，需要抢占10元店在中国的窗口期。红利期可能会存在一段时间，但是窗口期极短。错过了窗口期，可能就错过了成为全国性企业的机会。便利店在中国并没有全国性的企业，每个区域都有几个不同品牌的代表作。为了避免便利店的前车之鉴，名创优品需要迅速复制，占据市场。

　　其次，名创优品做的是规模效益的生意。小百货售价低，挣钱靠走量。只有扩大了规模，才能提高利润。同时，名创优品在上游的议价权从何而来?为什么它能拿到那么低的价格?也是因为它的量大。所以，它无法稳扎稳打地只开直营，只能选加盟。

　　加盟模式难在哪儿?

　　名创优品如何找到加盟者?它的要求很高。加盟者需要帮它拿下最贵的地段。而最贵的地段，并不是只有钱就能搞定的。

　　中国有很多大型的购物中心，比如印象城、银泰、瓦达、凯德茂。有实力的投资商把整个体系拿下。其他人想进?钱，并不能解决一切问题。

　　名创优品要吸引到的加盟者，并不是我们传统意义上的小老板。它要吸引的是原有的渠道体系，那些经验丰富的老油条。这些人来自传统零售行业，加盟过多家连锁，手里握着店铺，经历了多次起伏。他们是关店潮的受害者，生意不赚钱，家里有地也没用。他们有地，但是没有模式。

　　如何吸引这些渠道体系的加盟者呢?如何让这些加盟者认为这个生意真的赚钱呢?

　　我们用一个奶茶店看下毛利润的概念。毛利润指一个商品经过生产转换内部系统以后增值的那一部分。简单点说，就是“售价-成本”。奶茶售价10元，成本2元。所以，奶茶的毛利润是8元。奶茶的毛利润率=(售价10元-成本2元)/售价10元=80%。卖这杯奶茶需要交税1元，房租1元，奶茶的利润=8元-1元-1元=6元。

　　可以看到，加盟者如何衡量一个模式是否赚钱，主要看利润是不是6元。再仔细点，就是看这个加盟模式带来的营业额和毛利润率。

　　复仇者联盟——如何提高毛利率?

　　名创优品分给加盟者的毛利率是38%。今天卖了100元，名创优品打38元到加盟者银行账户。这有多高?加盟的人排到了3个月后。甚至有品牌服装的代理商，将旗下的服装店全部换为名创优品，并帮助其快速扩张。

　　在上游，名创优品通过以量制价，拿到更低的商品价格，降低了货的成本，从而增长了毛利率。提高了毛利率之后，一部分分给加盟者，一部分留给自己。毛利率分给加盟者38%，名创优品声称自己只留8%，所以，你可以知道它其实做的是一个毛利率将近50%的生意。而日本的10元店行业毛利率水平大概是40%。

　　综上，加盟者的优势是有地，名创优品的优势是有高毛利率。

　　复仇者联盟——如何提高营业额?

　　100平米的门店和300平米的门店，营业额无法对比。所以加盟者如何看加盟生意是否挣钱?看坪效，也就是1平方米能产出几万的营业额。提高营业额模式，名创优品再次开启复仇者联盟模式。?

　　零售的三要素，人、货、场。名创优品的复仇者模式主要集中在“场”的创新上。传统直营模式，店铺内外都是总部负责。传统加盟模式，店铺内外都是加盟者负责。名创优品的模式，店铺内“总部”负责运营，店铺外“加盟者”负责运营。

　　店铺外部环境，包含工商、税务、卫生、房租、店铺装修、水电等，加盟者负责管理。店铺内部环境，人员管理、账目、库存、采购、运货等，名创优品全部托管。加盟者投完钱后，只要等着分成就可以。名创优品没有加盟者，只有投资人。

　　这种模式的好处是，通过店铺托管，全面精细化运营，很大地提高了坪效。名创优品用加盟的外壳，做出了直营的坪效。

　　店铺运营成本有多高?雷军曾这样说小米门店：“此前中国零售店最好的坪效大概是1.2万元人民币，我们做到这个效率的20倍。”在2017上海国际商业年会中国消费经济转型升级高峰论坛上，小米董事长雷军在主题演讲中透露，截至2017年8月28日，小米之家线下店累计客流已经超过1570万人次，单店月均销售519万元，年坪效达27万元，年坪效仅次于苹果零售店。

　　根据名创优品公开数据，名创优品的A+门店，王府井店面积131平方米，月营业额260万元，月坪效2万，年坪效20万。

　　综上，加盟者的优势是给名创优品投钱，名创优品的优势是给店铺托管提高坪效。