近日，故宫火锅店走红，慈禧同款锅底、圣旨菜单、故宫印章等，不仅上了微博热搜，还喜提北京美食热门榜第一。据了解，该餐厅以乾隆《紫光阁赐宴图》作为空间主题呈现，展现皇家礼乐、宴会、家具器皿、游戏等宫廷文化，还原宫廷御食的场景和风貌。
在故宫吃顿火锅，拥有真切的皇家体验，对国人的吸引力应该是巨大的。据悉，故宫火锅店开业以来就一直处于爆满状态，店里在晚上5点半后才供应火锅，但不少为火锅而来的食客下午就在门口排起长队。该餐厅，已经成了北京新晋打卡地。
接地气地用火锅将普通民众与故宫文化连接起来，形成餐饮消费和文化创意的极致融合，不仅让故宫文化呈现得更灵活生动，也更易入民众的心。故宫火锅店，是将传统文化融入到了人民群众的日常生活中，对于学习传统文化有较强的促进作用，也能强化国人对传统文化的认同感，乃至更高层面的文化自信。这种传统文化的生动化推广，有助于传统文化的传承，是社会应该喜闻乐见的转变。
可是，也有很多网友认为，这是否有“过度营销”之嫌?之前是口红，现在又是火锅店，故宫现在是不是过于商业化了?毕竟故宫是历史文化底蕴的象征，这样宣传总会被“玩坏”吧?
网友们产生这样的想法可以理解，破旧立新的过程中产生质疑是在所难免的，有阻碍也是正常的。可探索和创新，依然应是我国传统文化未来的主要方向之一。营销与商业的本质追求，就是服务更多人，“圈粉”更多人。在这样的本质助推下，我们的文化宝库迎来了“流量”爆发，让越来越多国人更了解故宫，更热爱故宫文化。试问，这样不好吗?
我们判断一件事值不值得做，有没有价值，最终要看效果导向，不是将传统文化“束之高阁”就能做到的。故宫火锅店这种具体的载体，其传承文化的现实效果也证明了现实对其的实际需求。往市侩里说，故宫文化的消费化呈现，也有助于故宫更好地保护文物、传承文化，守护故宫之美。
信息时代强调“直通直达”，在这种背景下，我们要明确一点：唯有与民众生活息息相关，得到民众最大程度的接受，才能实现文化传承价值的最大化。
当然，目前无论是故宫口红还是故宫火锅，都在品质层面受到一定质疑。就拿故宫火锅来说，有消费者认为，价格稍贵，光汤底就128元，人均消费价格在200元左右，也有消费者表示，等位没有零食和水，和专业火锅店相比还有些距离，味道没有那么好，性价比较低。对于这些批评建议，火锅店还应虚心接受，积极改进。要知道，优质文化品牌进行营销，这没问题，但必须有品质兜底。
当日，首届中国(高碑店)国际门窗节暨中国国际门窗城开业庆典在河北高碑店市举行。1300余家国内外企业应邀参展。本届门窗节以“低碳、高端、节能、环保”为主题，全面展示国内外节能门窗领域的最新科技成果。为期3天的展会还安排了包括中国节能门窗产业发展论坛、高碑店市外企招商推介会、2012年全国钢木门窗行业年会、TOP2012年门窗幕墙行业订货会等主题活动。
在加入特步之前，王迎新在商业媒体做过5年的记者。进入特步之后，他轮岗于各个岗位，结识了一帮愿意一起做事的兄弟，然后开始了自己在实验场的探索。现在，在特步的新零售体系里，王迎新负责阿里新零售的对接。他喜欢用事实来检验自己的逻辑，在大方向上认同平台，在小细节上反过来影响平台。
无论是O2O，还是新零售，一开始王迎新没有团队，只是一个人先干起来。这算是特步的传统，新项目在开拓期，各部门先研究怎么回事，然而再挑一些精力上允许的精兵强将兼着去做，做成了才会成立一个专业的部门。
O2O和新零售，特步都是从项目制做起来的。做O2O前期也没有团队，各个部门去调人。O2O时，先是将线上线下所有的运营、财务、IT都打通，新零售也是，核心的几个人知道这个东西怎么玩后，然后再从各个部门出来一起干。
O2O和新零售，都是横跨很多部门的工作。譬如做O2O，要打通货品流，线下反应很大。线下不愿意供货，所以业务推动不了，后来把货品供上来后，再要求线下每一家门店把发货能力完善起来，从一天接两三单发货，到一天十几单，一直到全国公司一天可能几千单，销售端的信心越来越足。
O2O给所有人上了一课。第一，线上生意很大，还在成长阶段。第二，线上并没有影响到线下多少生意，反而带来了增量。第三，线下导购希望将更好的玩法引流到店铺里面。
所以，阿里巴巴一提出新零售，大家都很踊跃。2017年9月，阿里的新零售系统全面开通以后，特步第一批入驻。从第一批开通580家智慧门店，到2018年3月开通到1,500家，到10月底为止，特步大概有3,000家智慧门店。
特步在O2O上的铺垫，让新零售的开局很顺利，因为新零售是真正从消费者的需求出发。其实在做O2O时，特步就明白，必须要让消费者“爽”。所谓的爽，就是你愿意到店自提，就可以到店提，导购24小时无条件响应;愿意懒宅在家，我的物流公司能快速响应，随时可以告诉你货品离你多少公里。这些都是围绕消费者的需求在做的，其实已经很接近新零售的概念，只是当时技术还没有纳入进来。
什么叫新零售呢?新零售不是说布了几个新的智能硬件就叫新零售，而是要弄清什么是消费者的真实需求，此外，还得仔细分析什么情况下要引流到线下，什么时候要送货上门，这就涉及到对消费习惯的分析和对消费需求的动态捕捉。而实现这些，需要一个企业的运营基础。
新零售每一个小的变革，对企业内部来讲都是一个大手术。整个新零售体系，就是基于消费者一点一滴的需求，企业不停在后台运营系统上做变革。前端消费者用得很爽，实际上是后台不断变革的结果。从封闭向开放，全部打通信息流，是一个浩大的工程。王迎新认为，新零售的核心问题是整个运营链路的智能化，新零售是一个进化的过程。
塔吊林立的工地、机器轰鸣的车间、日新月异的工业园区……走进河北围场县，处处跃动着建设活力和热力，一个个大项目、好项目彰显出项目建设的大思路、大气魄、大手笔，展示了该县奋力争先的强大气场，成为推动全县经济社会转型发展的强大引擎。
筑巢引凤，做大做强特色项目。该县坚持将工业园区规划与城镇规划、交通规划、土地利用规划、环境保护规划相结合，在工业园区原有基础上进行合理调整，使其品位更高、功能更全、后发效应更长、发展空间更大，推动工业园区持续、健康、快速发展。坚持以京津冀协同发展为引领，放眼长三角、珠三角等区域城市和产业，依托优良的生态、优质的农业、丰富的旅游和底蕴深厚的文化资源基础，以加快推进产城融合、一二三产融合发展为主线，聚焦“农业+”“旅游+”“生态+”，大力发展食品医药、休闲观光农业、高端装备制造、文化旅游康养、信息物流等特色优势产业。重点推进电子科技产业孵化园、高新技术产业、委托招商平台等项目。今年，围场县按照省、市“双创双服”和市“重点项目提升年”总体要求，紧紧围绕全县生态文化旅游、食品医药、能源环保三大主导产业，重点实施“1122”工程，即储备库项目达到1000个以上，实施投资千万元以上县级重
点项目100个以上，争列省重点项目2个以上，市重点项目20个以上，努力在全县形成宽领域、大投资、高水平、后劲足的项目建设格局。已成功争列人和伊利石特色新材料产业园和海暄新能源电池生产2个省重点项目，争列承德胜盛电子智能数据线民用线研发生产、承德嘉喜智能机器人研发生产、富龙万亩田园综合体项目、农道国家一号艺术区等29个市重点项目。
现场办公，高位推动重点项目建设。该县牢牢把握“科学发展，绿色崛起”主基调,实行重大项目县级领导包保责任制和重点项目“六个一”推进机制，畅通项目审批“绿色通道”。在项目建设中，该县各包保领导坚持一线办公、一线调度，工作在一线推进，问题在一线解决，经常深入建设现场，召集相关单位和部门负责人现场办公会，定任务、定时限、定责任单位和责任人，确保任务落实到位，问题得到解决。
高效服务，跑出项目建设“加速度”。为使项目资金尽快落地，转化为振兴发展的强劲动力，该县指派专人组建项目攻坚团队，协调解决项目立项环评、征地拆迁、土地出让、招投标等节点难点，形成攻坚合力，促使项目推进规范化、常态化、系统化，为项目建设提供全程“保姆式”服务，推进项目建设动工早，速度快。（孙占军 王东岭）
“美国”倒过来变成了“国美”。这个曾经一度称霸家电零售卖场的企业，其创立者黄光裕曾是多少创业者心中教父级的经营榜样。而国美后来的发展以及黄光裕本人的遭遇，又使人们在慨叹和惋惜的同时，更多的是感受到了国美的迷茫与无奈。
进退两难的黄光裕
随着国美的规模扩张，黄光裕给行业的印象似乎是比较张扬，后来剃成“光头”，更使人有诸多联想。其实，他有一颗恭敬之心，但也有一份痛苦之心。在2006年的一次“零供管理办法”讨论会上，笔者正好与黄光裕并排而坐，坐定后，他很恭敬地双手递来一张名片，并说：“周老师，我认识您!”一看名片上没写手机号码，又把名片要回去，认真写上号码，再双手递还给我。这个情景，笔者一直记着。
席间问黄：“你现在遇到的最大问题是什么?”黄光裕说：“前进是死，后退是死!还是往前冲吧!”他还说：“内资有优惠政策，说我是外资;外资有优惠政策，又说我是内资!两头都够不着!我到底是什么?!”从这两句话，笔者深切体会到肩负重任的中国零售企业当家人深深的忧虑与不解。
此前有人评价黄光裕太张扬，迟早会出事，不幸言中!一个企业的领导人，或张扬，或低调，这对自身前程与企业发展真的如此重要吗?我们不得而知。笔者只觉得，黄光裕是对中国零售业做出巨大贡献的当家人，值得被载入史册，是零售业的一本教科书!
背道而驰的战略方向
说起国美就不得不提到与国美电器鏖战10年的老对手苏宁电器。
业内有一个“传说”：美、苏(国美与苏宁)作为我国家电销售行业的两个头部企业，与供应商之间一直保持着相互牵连的平衡关系。但后来国美的发展受挫，家电行业出现了苏宁独大的状态，这对供应商来说可不是利好状态。
2009年国美电器受“黄光裕事件”的影响，销售额增幅仅为2.1%，门店数下降了14.1%。而2008年位居第二的苏宁电器后来者居上，实现销售额1170亿元，同比增幅为14.3%，门店数同比增幅15.9%，从而使2008年榜单中排名前两位的国美、苏宁在2009年易位而居。
从销售规模来看，2017年之前国美、苏宁差距很小。但2017年我国零售业上市公司营收排行榜显示：营收排名第一位是京东;苏宁易购排名第三位;国美零售排名第七位。美苏拉开了差距。
京东、苏宁易购的营收和净利润处于大幅度上升趋势，国美零售的营收与净利润则处于较大幅度的下降态势。行业中有一种说法：国美受挫导致供应商扶持京东快速成长，建立了家电经销渠道的新平衡体系。
但其实这种竞争格局的形成，与黄光裕事件没有必然的关联，而是与一个公司的发展战略相关。
京东与苏宁更贴近零售行业的发展大趋势，更贴近移动互联网时代的消费大趋势。尤其苏宁不仅实施了多元化发展战略，而且着力打造“苏宁易购”电商平台。在同年的B2C购物网站销售规模排名中，“苏宁易购”以258亿元的年销售额位居第四名，远超第十名的国美在线3倍有余。从苏宁发展格局来看，它是一种积极的转型，在全渠道、智能化、业态创新等方面都有建树，线上业务已经过半，涉足品类从家电已经扩展到日用百货、生鲜、母婴用品、体育、影城等消费升级的多个领域。
而国美零售的发展相对来说比较稳健与保守，没有积极跟上时代步伐，换言之，国美收缩线上渠道与家电零售行業的大趋势是相悖的。再加上后期发展时分时合，时双时单，摇摆不定的电商战略直接拖了国美的后腿。这是国美与苏宁拉开差距的主要原因。
“到家模式”决定国美的未来
2011年，在上海连锁业大会上，笔者与时任国美电器董事局主席的陈晓交流。他认为当时我国的家电连锁店仍然像是一个批发市场。他在回答有关我国目前家电连锁行业所处的发展阶段的提问时表示：当前中国家电业存在的诸多问题，很大程度上是由供应和需求不对接造成的，这就要求零售企业必须打通供应商与市场需求间的“供需墙”，由单向的产品通道转变为紧密连接消费者与制造商，并准确创造需求的平台，这是未来连锁业态变革的核心本质。国美制定了将逐步改变以往中国家电连锁行业传统的卖场经营模式，向围绕网络发展与单店效益并举的商品经营模式转型。
如此来看，国美如果一如既往地从这两个方面发力，也许会改变我国家电销售行业的格局。
卖家电真的需要开那么多版本的连锁店吗?没有必要!随着房地产行业的稳定，以及老年化社会的到来，对家电需求的增幅会逐渐下降;现在的年轻人已经很少看电视了，甚至家里根本不配电视，但对其他家用智能化小电器的需求会增加，连手机都网上买，还有什么家电不可以在网上买，完全没有必要“到店体验”。
所以，家电行业尽管会继续成长发展，但“到家模式”会超越“到店模式”。拓展新渠道、拓宽新业务、深挖供应链，这是家电销售行业的发展趋势。
