在“85后”“90后”等年轻群体逐渐成为消费主力的背景下，不少品牌正使出浑身解数向他们抛去橄榄枝，褪下正装向大众展现潮流范、娱乐范，甚至那些带有传统标签的经典品牌，如今也像害怕衰老、缺乏安全感的女人，担心自己的魅力不复存在，想方设法地往年轻上捯饬。但要从中脱颖而出，品牌还需在这场争夺战中玩出更多花样。

　　新奇脑洞，推出创意产品

　　推出新品是品牌发展中的重要工作，也是其保持新鲜感的根本。年轻消费者都喜欢求新求异，但纵观市场，产品同质化极其严重，他们对此变得麻木且挑剔。要想俘获这一群体的心，除了基本的更新换代，品牌还要学会跳出来，在趋同的产品中深掘差异点，拼出脑洞和创意。

　　卫龙的做法就是个很好的示范。虽然只是一款普通的辣味熟食，但它总能另辟蹊径，用稀奇古怪的想法让你“大跌眼镜”。在2017年端午节，卫龙延续以往风格，颠覆传统做工，开辟出新品类——辣味粽子，并以视频大片的形式进行展现，为产品润色添彩。如此一改造，使粽子这样的传统食品摇身一变为网红食品界的弄潮儿，并迅速引得年轻人注目和尝试。而百芳斋也运用了相似套路，不过它比卫龙还多出一大特色，就是用户可根据自己喜好随意定制粽子口味。这脑洞大开的混搭产物，正是准确抓住了年轻人的猎奇心理，顺势而为满足了他们个性化口味需求，使得彼此距离更近。

　　在白酒品类中也不乏标新立异的典型。一提起泸州老窖，大家记忆中肯定是浓郁的酒香，但现在恐怕又要加一种味道——香水味。作为中高端白酒品牌，它一直是中年男性才会消费的产品，但在年轻化的驱动下，它开始制造噱头、寻求突破，延伸自家的产品线，推出了一款“顽味”香水。从外表上看，它很像酒瓶的浓缩版，不过风格却与以往大相径庭，淡淡的粉色弥漫着浓厚的少女气，加之139元的亲民价格，使它在年轻女性群体中引起了不小的轰动。虽同为液体类产品，但它从男人的酒文化到女人香的承接，着实是一种大胆的尝新。不仅表达了百年品牌与时俱进的心声，也为自身注入新鲜血液，让品牌焕然一新。

　　修饰门面，打造时髦包装

　　“人靠衣服马靠鞍”，这句话放在品牌上同样适用。如今,“以颜取物”已成为年轻人的消费偏好。包装是品牌形象的最直接显现，企业要抓住这连接品牌与消费者的绝佳载体，打造符合年轻人口味的个性、时髦包装来提升品牌气质。

　　王老吉的中国红包装在消费者心里已根深蒂固，成为经典，但在追求创新求变的市场中，这始终不变的包装也可能变成陈旧的表现。于是王老吉增加了新包装，以黑色作为瓶身的主色调，将新潮流行语和电玩风二次元图标铺满整个背景，看上去酷炫十足，获得了不少年轻人的青睐，还获得了2017年红点奖。

　　打造时髦包装,不仅指的是产品的外表,还可以泛指整个品牌的视觉体系。主打男性服饰的海澜之家，一直给人过时、守旧的感觉，再加上迷之审美的土味广告，没人会把它和时尚联系在一起。不过近来它和新型潮流来了场大和解，一组林更新代言的性冷淡风时装大片瞬间让它改头换面、完美逆袭，从设计风格到形象代言，从品牌广告到店面装潢，都一改老旧的味道，完全符合年轻消费者对“潮、酷、范儿”的追求，也让大众颠覆了海澜之家“老男人衣柜”的品牌形象。除此之外，像它一样在形象包装上下功夫的还有太平鸟、李宁等，都取得了不错的效果。

　　多元方式，呈现趣味内容

　　“内容为王”一直是营销中的黄金法则。在信息爆炸和社交媒体普及的时代，一本正经的公文式话语已经很难打动年轻人。品牌要积极应变，一方面要制作趣味性内容来吸睛;另一方面要借助流行的新型媒介，促进精准的创意表达，进而发挥出1+1>2的传播效果。

　　作为具有较高知名度的日化品牌，六神为了给自身注入新鲜血液，运作了“六神在手，一夏无忧”的整合传播战略。首先是发布《玩转花露水》《抗蚊血泪史》等三条动画视频，风趣幽默地将花露水的多种用途娓娓道来。之后，它又推出了清凉沐浴露系列短视频，结合日常生活场景，用魔术的表现方式为消费者呈现了一场别样的视觉盛宴。另外，还让创意媒体人王左中右为其创作了一篇名为《乾隆抛弃大明湖畔的夏雨荷其实另有隐情》的图文，极具创意的反转式内容和新颖的呈现方式获得了可观的阅读量，成为此次年轻化战役中的一波小高潮。可以看出，在新媒体如洪流般蓬勃发展的时代，六神打破常规，结合自身产品功能，不断用新的传播方式和趣味内容与年轻群体沟通，传递出品牌和夏天的密切关联，进而也增强了产品的口碑和好感度。

　　与六神异曲同工的还有腾讯，2017年它与故宫博物院合作为创新大赛NEXT IDEA制作了名为《穿越故宫来看你》的H5广告。在这个传统文化遗产和新潮流碰撞的作品里，设计了很多意想不到的刺激点，比如静态的画像突然复活，皇帝也可以跳舞、玩自拍发朋友圈，嫔妃们斗表情戴VR……并配以rap的形式将大赛的规则与思路唱出来。多样化的无厘头表演以及魔性画风，紧紧地抓住了年轻人的眼球，也契合了他们那种卖萌耍贱的共鸣情感，另外，在给人视觉冲击的同时，也促进了对宣传内容的有效表达。

　　线下互动，享受别致体验

　　近年，类似快闪店的线下营销，成为众多营销手段中的“当红炸子鸡”。与传统的产品体验相比，线下的互动营销能大大满足年轻人追求新鲜、爱好尝试的心理特征，带来更多创意和沉浸体验，另外还能实现两者的面对面交流，在互动中,品牌价值更为用户所理解和接受。

　　在北京三里屯，知乎打造了一间“不知道诊所”创意体验馆。它就像是生活的一个“解忧杂货铺”，每个人都可以在“诊所”里挂号求医，并被分配至对应的内科、口腔科、心理科等六大科室，与数位知乎优秀回答者组成的专家门诊面谈，最后前往取药台，取回答案完成诊疗。这个模拟真实的诊所场景吸引了众多年轻人的目光，既摆脱了教科书式的刻板印象，将品牌定位做了全方位展示，也将知识用场景化的方式输出，让其变得更加有趣、多元。而后知乎还与必胜客合作了知乎主题餐厅、与饿了么联合开了知食堂等，一系列的创意营销活动，都让知识得以生动起来，也让自身品牌更好地实现了与年轻群体的交流和渗透。

　　宝洁也将互动体验玩到了极致。现在越来越多的年轻人努力经营着自己的精致“人设”，晒照成了一种炫耀，更是一种个性化表达的渠道。于是为了迎合这种潮流，宝洁跟唯品会在广州CBD商圈搭建出“就要晒出范”的光影快闪店。现场分了OLAY、沙宣、海飞丝三个主题秀场，科技与时尚相融的风格极度吸睛，并还糅合了光线、声音、视频等元素，仿佛置身于一场超时空的艺术之旅中。虽根据产品特点每个秀场各有侧重与不同，但都是主张让每位年轻人成为主角，晒出个性自我。宝洁摸准了年轻人热衷分享的生活习惯，打破传统的展览式产品陈列促销模式，用别出心裁的沉浸式互动和黑科技俘获大批年轻消费者的芳心。

　　虚拟形象，塑造品牌人格

　　品牌在做推广时，除了在广告内容和呈现媒介上下功夫，塑造品牌人格也极其重要。人格化就是将冷冰冰的品牌赋予人的性格，拉近其与消费者的距离，进而产生互动感。品牌需要不断激活自身内核活跃度，贴近年轻人的想法，形成更亲和、有趣的交流，打造他们喜爱的人格化标签。

　　2016年，网易新闻正式任命一只丧、萌、贱的王三三羊驼为平台的野生内容官。“萌”比较直观，从外形、表情包中都能看出来，而“丧”和“贱”则通过文字、视频、漫画等内容能体现出来，集聚搞怪性格的羊驼形象一经推出就深受年轻人们的喜爱。为了全方位地塑造王三三这一IP，网易新闻还像培养网红那样为其开设了微博、微信、B站、知乎专栏，传递自己的观念和思想，并和粉丝开撩互动。借着王三三的IP形象，网易新闻能更方便地与年轻人交流，输出价值观，不断加强在消费者心中年轻的品牌印象。另外，之前火爆魔都的“丧茶”也是由王三三倾情代言。

　　品牌人格化另一成功的例子要属海尔了。与王三三不同的是，海尔没有塑造虚拟形象，而是将自己打造成一个符合现代主流的人格化网红品牌。本是个根正苗红的正经官微，按正常运营思维，会以发布企业资讯和产品信息为主，但它偏偏不安分，时常搞事情，又是替人起名，又是替人表白，还做起了媒人，在微博上忙得不亦乐乎。

　　借势热点，紧跟当红潮流

　　要知道，娱乐一直是吸引年轻人眼球的有力武器。一般来说，热点在哪里，年轻人就在哪里，这从品牌邀请流量偶像做代言，冠名当下火爆的影视、综艺就可见一斑。不过，资源抢占只是基础，要想从大众化的营销方式中脱颖而出，品牌还要学会巧妙运用当下热点和潮流与自身建立联系，玩出花样和个性。

　　在这一点上，支付宝就做得很不错。借着《中国有嘻哈》的一股说唱热潮，它邀请到其中的rapper欧阳靖、TT为品牌打造了一支说唱MV。片中涂鸦随处可见，充满着十足的嘻哈街头感，再加上朗朗上口的歌词让整个广告都变得很有新鲜感和代入感。此外，“无束缚”作为这支MV的主题，一来符合当下年轻消费者一切从简的出行习惯，提倡出“无现金”的新潮移动支付方式;二来传递了他们追求自由的嘻哈态度，两者完美契合。

　　另外，调味品品牌太太乐的营销动作也掀起不少波澜。在2018年，眼看“527爱妻节”即将到来，它趁势在抖音平台上发起#恩爱加料，高能虐狗#的挑战话题。整个活动需要在男方做菜的时候与女方完成“比心”“加料”“喂我”的三个动作就算成功，活动一经发起，就引来了不少抖音情侣的跟风模仿。太太乐巧妙地将节日与年轻人热衷秀恩爱的心理相结合，并借用当下火热的抖音短视频发酵话题，具有很强的趣味性和传播性。

　　纵观品牌“内外兼修”的年轻化招数，我们不难发现，其实年轻群体并没有想象中那么难笼络。呈现给他们一个创意产品或时髦形象，他们会主动向你靠近;提供给他们一个趣味内容，他们自己就能乐在其中，并将其形成二次传播;与他们来场炫酷互动，他们不仅能超乎你的想象，还能告诉你什么才是真正的高级操作;跟他们来次热点炒作，只要嗨点、燃点足够多，他们能比你玩出更多花样……当品牌始终与时代同行,并与潮流紧密融合的时候,它自然就有了吸引年轻人的魅力,最终成为市场上的宠儿也便是水到渠成的事了。

提起新零售，相信很多人的第一反应是琳琅满目的零售新物种及其带来的炫酷购物体验。然而，当人们将目光聚焦在零售终端的变革时，却常常忽视隐藏在“幕后”的供应链。需知，若想高效地为消费者提供超出预期的商品与服务，供应链环节是必不可少的支撑与保障。当传统零售业态都在转型升级时，供应链的变革自然也应紧跟时代。

　　事实上，相比于国内，国外零售商的供应链建设更加成熟，其中又以日本的7-Eleven和美国的沃尔玛为业内典范。如此一来，对二者的供应链经验加以研究总结，进而为我国新零售的供应链变革指明方向就有其必要性，于是便有了此文。

　　7-Eleven的供应链：高效且有人情味

　　关于7-Eleven，人们一定不会觉得陌生。这家诞生于美国德州、兴盛于日本的便利店，通过不断的商业模式革新，已经成长为一个现象级的零售范本。

　　根据德勤每年发布的《全球零售力量》报告，7-Eleven所属公司Seven & I Holdings一直处于主营便利店业态公司中的榜首，全球零售巨头的前20位。即便在日本经济最为严重的衰退时期，7-Eleven日本公司依然保持了长达数十年的增长势头。而今，7-Eleven已经在全球17个国家和地区拥有超过65000家门店，在东亚、东南亚处于绝对领先，在北美、北欧、澳洲也有不错的覆盖优势。

　　看似传统的便利店能有这样的成就，绝非偶然。究其成功之道，除了依靠密集的网点布局与超长的营业时间来无限贴近消费者外，更为重要的是其极具竞争力的供应链——试想，对于六万多家占地面积不大也没有存储场所，但却要每日都提供3000多种商品SKU的便利店而言，高频的配送是必要条件，倘若供应链跟不上，其经营自然会受到影响。

　　具体来说，7-Eleven先是按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。在配送中心会备有一个电脑网络配送系统，可以每天收到区域内各个店铺的库存和需求状况，从而为供应商的货物派送提供更为精准的参考。同时，7-Eleven还始终不遗余力地加大信息化赋能企业管理方面的投入，据公开资料显示，自1978年以来，7-Eleven至少对信息系统进行了6次升级，而每一次升级都大大提高了总部与网点间的数据传输效率，加强了单品管理，使得供应链运行效率大大提升。

　　此外，7-Eleven在供应链管理过程中，还不忘一切以用户价值为导向。例如，在每日三次配送的基础上，如果预计到第二天会发生天气变化，还会对可能受影响的商品进行一次特别配送，这就使得7-Eleven的所有网点都能出售新鲜与高附加值的商品，显著提高了消费者购物体验，还在一定程度上降低了成本。同时，7-Eleven的供应链在信息技术的加持下，可以充分收集消费者购物偏好习惯的有关数据，以此掌握市场的最新需求动向，进而实现C2B的按需定制生产范式，避免了商品滞销与库存积压的尴尬。

　　综上，正是7-Eleven高效且颇具“人情味”的供应链建设与管理，成功支撑起了其前端零售业务的开展。

　　沃尔玛的供应链：先进技术是坚实保障

　　除了便利店业态的7-Eleven之外，大型超市也有供应链建设管理的业内楷模，那便是沃尔玛。

　　曾几何时，美国的零售业被西尔斯称霸长达数十年之久，而彼时的沃尔玛只是一家名不见经传的小公司。然而，到了1990年，成立尚且不足30年的沃尔玛就以326亿美元的销售额，一举超越了百年老店西尔斯，正式成为全美第一大零售巨头。时至今日，沃尔玛已经是全球最大的连锁零售商，甚至连续多年蝉联全球500强冠军。而一万余家沃尔玛超市的门店已覆盖全球28个国家，每周接待顾客超过2.7亿人次，堪称是零售界的超级航母。

　　如果没有强大的供应链作为加持，上述成就是无从谈起的，而这也恰恰印证了沃尔玛供应链建设管理方面的过人之处，具体如下：

　　一方面，拥有领先全球的信息系统。

　　沃尔玛虽属零售业，但从未停止过对高科技的追求，并不断尝试将先进技术应用至业务当中。例如，早在1987年，沃尔玛就在美国建立了世界上最大的民用卫星通讯系统，规模甚至超过了电信巨头美国电报电话公司;当竞争对手们意识到信息化的重要性而开始发力时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。

　　如此一来，得益于领先全球的信息系统，沃尔玛能够随时对分布在世界各地的分店和各个产业的供应商进行产品的信息交流及数据交换。具体而言，沃尔玛能够在一小时内，将全球一万多家门店里每种商品的库存、上架、销售量等全部盘点一遍;同时，只要在沃尔玛的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解全天的销售情况，查到当天信用卡入账的总金额以及任何区域、任何商店、任何商品的销售数量。

　　同时，当沃尔玛公司的系统中发现商品处于最低库存时，会向供应商发出采购提示，实现商品自动订购。通过这种高科技的运作，沃尔玛公司与供应商的关系有了进一步加强，同时大大提高了订单在采购过程中的计划性、市场预测的准确度、供应链的运转效率以及存货的周转率。

　　另一方面，全息化的供应链管理造就了沃尔玛高效的物流配送。

　　从配送中心看，根据兴业证券的研究报告，沃尔玛的信息化始于上世纪80年代初期，彼时，沃尔玛的电子数据交换系统就已走向成熟。而后，随着卫星网络建设的完成，沃尔玛的配送中心逐步建立起以卫星技术为基础的数据交换系统。接着，互联网浪潮来袭，沃尔玛配送中心的信息化得到了进一步发展，并实现了配送中心、供应商、运输体系及各个门店全面有效的连接。再加上商品筛选、包装、分拣等环节高度现代化的机械操作，提质增效更加明显。

　　从运输系统看，自1978年以来，沃尔玛始终秉承自有车队和司机的理念，而不是像许多大型零售企业那样将运输业务外包给专业的运输公司。如此带来的好处便是物流的灵活性，进而持续为一线门店提供最好的物流配送服务，更好地促进商品在全球的销售。与此同时，沃尔玛还充分利用全球定位系统，对车辆进行随时的全方位监控，可以精确锁定卡车及产品的位置，从而提高运行效率。

　　从补货与终端系统来看，得益于信息化的覆盖，沃尔玛能够做到在任何时间知晓每家店存货几何，正在运输途中的货物几何，留存于配送中心的货物几何等等，这些数据可以使得物流配送中心对门店进行及时准确的补货，并且还能基于以往数据来预测未来市场走势。同时，在商品销售的任何环节，商品的经营状况都能被即时掌握，这就便于沃尔玛对门店库存商品的动态管理，使商品的存储量时刻保持在一个合理的水平，减少不必要的库存积压，节约成本。

　　以上供应链各环节的全息化过程，可以从下图中更为直观地感受到，而这些都要归因于技术的应用与赋能——可以说，没有技术与商业的完美结合，沃尔玛的高效供应链便不复存在。

　　我国新零售的供应链要如何转型升级?

　　说了别人这么多，终究还是要回到我们自己身上来。

　　诚如本文开篇所讲，当国人的目光被接踵而至的零售新物种以及诸如刷脸支付、导购机器人等黑科技吸引时，却时常忽视这样一点：能够提高消费者购物体验的，绝不局限于零售终端的变革，供应链的升级同样意义非凡。

　　试想，如果你希望在门店买到的食品都是当天或者昨天生产的，仅凭零售门店的升级或者手机下订单就能做到吗?答案自然是否定的。

　　更有甚者，某种程度上讲，供应链的质量高低直接关乎到玩家的核心竞争力乃至生死。不信请看当前身陷困境的ofo小黄车，亦或是2018年由盛及衰的无人货架，其问题的根源统统绕不开供应链。

　　因此，想在新零售的竞争中突围，光靠一味地烧钱拓展门店、抢占市场份额或是绞尽脑汁推出个零售新花样，是远远不够的，还必须要着力打造能够适应新零售生态的新型供应链。然而，就目前而言，我国零售业的供应链发展仍处在早期，供应链上下游企业颇为散乱，尚未做到协同共进，对市场变化的反应也不够迅速。如此一来，于消费者而言，收货时间过长、快件配送错误等情况时有发生;对企业来讲，流通成本过高、库存积压难以消化等问题亟待解决。

　　以上都是接下来需要攻克的重点，而7-Eleven和沃尔玛的供应链实践经验，正是我们需要借鉴的。在笔者看来，以下两方面将会是新零售在供应链变革过程中需要遵循的原则：

　　其一，大力推动B端的数字化。

　　由于消费者的“强势”，新零售时代的零售不仅仅要看商品的销售，还要看批发、制造和设计。换言之，生产与流通要做到贯通与融合。当供应链前端的零售环节成为了消费数据的采集触点与用户的体验中心之后，供应链的上游也应进一步延伸，需要集结产品设计、营销策划、创意等等，来完善面向广大消费者的服务能力。而打通供应链上下游的关键，便在于数字化。

　　事实上，我国零售行业供应链上除了各个核心企业外，其他仍以小微与传统企业为主，信息化程度大多偏低，其内部的业务流程和信息传递方式远不能适应当今信息化时代的要求，这就导致整个供应链运行效率低下。因此，对B端诸多企业进行数字化改造，是新零售时代供应链升级得以实现的前提。这就需要以大数据、云计算、物联网以及智能终端等信息基础设施为依托，围绕人、货、场进行更加深度的数据采集，从而形成消费者、产品、服务、营销、渠道、物流的全面数字化体系，实现整个供应链体系数据的彻底打通。

　　其二，更加注重消费者体验。

　　消费者体验的提升与供应链升级密切相关。尤其是当消费者成为新零售时代一切商业价值的起点时，供应链的核心竞争优势也随之发生了变化，从以企业为中心的资源整合转变为以消费者需求为中心的全要素、多维度的资源整合与创新。

　　换言之，在新零售时代，供应链的核心目标应该是为消费者创造超预期的价值，并通过各方面软硬件资源的整合，以及技术和管理的创新等方式来构建。这就客观上要求供应链除了数字化以外，还应向柔性化方向发展，以此来准确获取和快速响应消费者个性化和易变性的需求，满足消费者对极致客户体验的需要，以此来体现其核心竞争优势。如何让消费者实现“所想即所见，所见即所得”，是每一个新零售赛道上的玩家们必须思考的问题。

　　好在经过多年的发展，我国零售业普遍在线上积累了大量的数据信息流，且各种互联网技术已经日趋成熟，这便为供应链的进一步数字化与信息化改造提供了保障。同时，我国重点城市的人口密度较高，有助于物流体系的建设并快速形成规模效应。此外，相比于日本和美国，我国人力成本要低得多，这也是配送体系发达的关键原因，同样是供应链升级的有利条件。

　　万事俱备，只欠东风。我们不妨静观其变，或许新的精彩已经在路上。

近日，故宫火锅店走红，慈禧同款锅底、圣旨菜单、故宫印章等，不仅上了微博热搜，还喜提北京美食热门榜第一。据了解，该餐厅以乾隆《紫光阁赐宴图》作为空间主题呈现，展现皇家礼乐、宴会、家具器皿、游戏等宫廷文化，还原宫廷御食的场景和风貌。

　　在故宫吃顿火锅，拥有真切的皇家体验，对国人的吸引力应该是巨大的。据悉，故宫火锅店开业以来就一直处于爆满状态，店里在晚上5点半后才供应火锅，但不少为火锅而来的食客下午就在门口排起长队。该餐厅，已经成了北京新晋打卡地。

　　接地气地用火锅将普通民众与故宫文化连接起来，形成餐饮消费和文化创意的极致融合，不仅让故宫文化呈现得更灵活生动，也更易入民众的心。故宫火锅店，是将传统文化融入到了人民群众的日常生活中，对于学习传统文化有较强的促进作用，也能强化国人对传统文化的认同感，乃至更高层面的文化自信。这种传统文化的生动化推广，有助于传统文化的传承，是社会应该喜闻乐见的转变。

　　可是，也有很多网友认为，这是否有“过度营销”之嫌?之前是口红，现在又是火锅店，故宫现在是不是过于商业化了?毕竟故宫是历史文化底蕴的象征，这样宣传总会被“玩坏”吧?

　　网友们产生这样的想法可以理解，破旧立新的过程中产生质疑是在所难免的，有阻碍也是正常的。可探索和创新，依然应是我国传统文化未来的主要方向之一。营销与商业的本质追求，就是服务更多人，“圈粉”更多人。在这样的本质助推下，我们的文化宝库迎来了“流量”爆发，让越来越多国人更了解故宫，更热爱故宫文化。试问，这样不好吗?

　　我们判断一件事值不值得做，有没有价值，最终要看效果导向，不是将传统文化“束之高阁”就能做到的。故宫火锅店这种具体的载体，其传承文化的现实效果也证明了现实对其的实际需求。往市侩里说，故宫文化的消费化呈现，也有助于故宫更好地保护文物、传承文化，守护故宫之美。

　　信息时代强调“直通直达”，在这种背景下，我们要明确一点：唯有与民众生活息息相关，得到民众最大程度的接受，才能实现文化传承价值的最大化。

　　当然，目前无论是故宫口红还是故宫火锅，都在品质层面受到一定质疑。就拿故宫火锅来说，有消费者认为，价格稍贵，光汤底就128元，人均消费价格在200元左右，也有消费者表示，等位没有零食和水，和专业火锅店相比还有些距离，味道没有那么好，性价比较低。对于这些批评建议，火锅店还应虚心接受，积极改进。要知道，优质文化品牌进行营销，这没问题，但必须有品质兜底。

“爸爸有个百宝箱，什么都能变出来。” 随着一盒盒京东快递的到达，小女孩从“爸爸的百宝箱”里取出娃娃、积木和新年的红裙子。

　　“百宝箱，我想要爸爸。”小女孩声音稚嫩，让人心头一热，“别让爱你的人等太久”的含义无需更多阐释，润物细无声。

　　这是2018年京东年货节营销视频《温情三部曲》中的最后一幕，这支全网投放的视频将主题聚焦在“回家”、“团圆”、“温暖”的生活场景上，温暖动人。它是京东《2018年京东年货节JOY狗年整合营销》的一部分，该营销计划赢得了2018年金投赏国际创意节“整合传播营销类”全场大奖。

　　获奖不只因京东的内容和创意过人，更是对其营销模式创新的肯定。已有10年历史的金投赏以ROI(投资回报率)为标准，强调创意作品所产生的直接商业成果，其品效合一的思路与京东营销的目标不谋而合。

　　精耕流量

　　电商野蛮生长的时代已成过去式。市场竞争加剧，增长不再唾手可得，以精准方式促成高质量增长才能立于不败之地。这对京东的市场营销提出了更高要求，在营销与增长、成果与试错间，把握平衡与分寸成为市场部门的重任。

　　“京东市场部要将视角聚焦在相关的增长。”京东集团副总裁、市场营销部负责人门继鹏说道。

　　公司内部，销售、运营部门直接带来业绩与效益，相比之下，市场部往往戴着“花钱部门”的帽子：欲提高知名度，需花钱赞助活动，想提振销量，需花钱办活动。然而，赞助和活动的效果难以量化，与销量和知名度是否有直接关系，这是市场营销一直以来的困境。行业中已出现了以增长为营销核心目的的行业趋势，市场部的工作注定要与增长紧密相连。

　　市场部对增长的定义与销售部有着天然区分。销售部门的目标是要提高GMV、销量、收入等指标。市场部门的增长，在于占据消费者心智，且促进产生交易。门继鹏将增长分为三个层面：品牌、流量与用户，其中用户最为关键。电商平台上，流量和用户是清晰可见的变量，品牌则难以用指标量化，需要长期积累。

　　“可以视品牌为稳定的流量池，主动登录、访问都是品牌积累的结果，” 门继鹏表示，“主动流量是质量最好的。”

　　即使市場营销与增长强挂钩，也不能矫枉过正。万事只谈回报，难免变得短视而功利。“做营销只看ROI(投资回报率)，这是不负责任的。” 不能没有KPI，又不能只为KPI干活，门继鹏明白，要求团队创新，就得容许试错。“我鼓励团队自己设定KPI指标，大致逻辑正确，就放手让他们去做。出现问题，调整一个方向再去试，不犯错说明一直在做最安全的事，不可能有常胜将军。”

　　就品牌层面的考核，京东市场部不以单纯追求搜索指数、美誉度、认知度等观测性数据作为目标，而是每一次市场营销活动都有对应的目标，例如：下载激活App和打开页面产生购买，就是两项不同的需求。

　　“将数据做上去和把事情做起来是两码事。”门继鹏解释说，品牌、用户和流量三者之间，若单纯聚焦其中之一，对另外两者增益就有限，“比如，聚焦在纯粹获取流量，对留存可能帮助有限，只关注客户留存，却未必对品牌有帮助。”

　　产品化营销

　　京东将营销驱动增长的方式分为四个进阶梯度：常规策划、营销产品化、营销生态化、无界营销。每一步都力求拓展传统营销的思维，争取擦出新模式和新商业的火花。

　　常规的市场营销是基石。借助媒介渠道和流量建设渠道，公司就营销事件获取公众关注，这是展现营销基本功的阶段，考验创意能力、策划能力和执行能力。门继鹏认为，大数据时代，营销事件讲究技术驱动，要求团队具有专业能力和系统思维。

　　有志向的公司不会满足于只做基础工作，京东就大胆探路营销产品化，并通过运营产品来巩固模式。

　　以前，大促活动常以分类搜索或是货架式的形式呈现，门继鹏和团队希望将其做成品牌营销事件，这便是“超级品牌日”的初衷，将想法付诸实践，慢慢形成了固定操作模式和系统方法论，此时的营销就实现了可复制的产品化，并在运营中不断提升体验。

　　其实，“618超级品牌日”的形成，充满了京东和品牌方之间的试错与博弈。618当天，京东以为合作品牌导流为条件，要求品牌方在当天降至全网最低价(不要求是唯一的最低价)，而且品牌方必须备足货源，不能因销量激增而出现断供。

　　慢慢地，京东摸清了与品牌方合作的“弹性”程度、可商量空间，媒介形式、创意模板随之固定，站内资源和站外资源也形成了联动。“未来的发展模式是，京东和品牌方联合营销，双方同时拿出资金，将超级品牌日做大。”门继鹏展望说。

　　常规营销活动目的性强，营销产品化的不同之处在于，对业务能力和运营能力的高要求，因为，长期对接大量品牌商，考量范围必须是多维度的，其中牵涉众多细节，比如钱怎么花、价怎么定、京东的可议价空间等等，一定要考虑双方价值共赢，且能搭建可执行的运营模式。

　　IP化社交

　　超级品牌日告捷，为更上一层楼，京东决定向全球性超级IP发出冲击，新的努力试出了多方共赢的新天地，京东也加深了IP合作的理解。

“美国”倒过来变成了“国美”。这个曾经一度称霸家电零售卖场的企业，其创立者黄光裕曾是多少创业者心中教父级的经营榜样。而国美后来的发展以及黄光裕本人的遭遇，又使人们在慨叹和惋惜的同时，更多的是感受到了国美的迷茫与无奈。

　　进退两难的黄光裕

　　随着国美的规模扩张，黄光裕给行业的印象似乎是比较张扬，后来剃成“光头”，更使人有诸多联想。其实，他有一颗恭敬之心，但也有一份痛苦之心。在2006年的一次“零供管理办法”讨论会上，笔者正好与黄光裕并排而坐，坐定后，他很恭敬地双手递来一张名片，并说：“周老师，我认识您!”一看名片上没写手机号码，又把名片要回去，认真写上号码，再双手递还给我。这个情景，笔者一直记着。

　　席间问黄：“你现在遇到的最大问题是什么?”黄光裕说：“前进是死，后退是死!还是往前冲吧!”他还说：“内资有优惠政策，说我是外资;外资有优惠政策，又说我是内资!两头都够不着!我到底是什么?!”从这两句话，笔者深切体会到肩负重任的中国零售企业当家人深深的忧虑与不解。

　　此前有人评价黄光裕太张扬，迟早会出事，不幸言中!一个企业的领导人，或张扬，或低调，这对自身前程与企业发展真的如此重要吗?我们不得而知。笔者只觉得，黄光裕是对中国零售业做出巨大贡献的当家人，值得被载入史册，是零售业的一本教科书!

　　背道而驰的战略方向

　　说起国美就不得不提到与国美电器鏖战10年的老对手苏宁电器。

　　业内有一个“传说”：美、苏(国美与苏宁)作为我国家电销售行业的两个头部企业，与供应商之间一直保持着相互牵连的平衡关系。但后来国美的发展受挫，家电行业出现了苏宁独大的状态，这对供应商来说可不是利好状态。

　　2009年国美电器受“黄光裕事件”的影响，销售额增幅仅为2.1%，门店数下降了14.1%。而2008年位居第二的苏宁电器后来者居上，实现销售额1170亿元，同比增幅为14.3%，门店数同比增幅15.9%，从而使2008年榜单中排名前两位的国美、苏宁在2009年易位而居。

　　从销售规模来看，2017年之前国美、苏宁差距很小。但2017年我国零售业上市公司营收排行榜显示：营收排名第一位是京东;苏宁易购排名第三位;国美零售排名第七位。美苏拉开了差距。

　　京东、苏宁易购的营收和净利润处于大幅度上升趋势，国美零售的营收与净利润则处于较大幅度的下降态势。行业中有一种说法：国美受挫导致供应商扶持京东快速成长，建立了家电经销渠道的新平衡体系。

　　但其实这种竞争格局的形成，与黄光裕事件没有必然的关联，而是与一个公司的发展战略相关。

　　京东与苏宁更贴近零售行业的发展大趋势，更贴近移动互联网时代的消费大趋势。尤其苏宁不仅实施了多元化发展战略，而且着力打造“苏宁易购”电商平台。在同年的B2C购物网站销售规模排名中，“苏宁易购”以258亿元的年销售额位居第四名，远超第十名的国美在线3倍有余。从苏宁发展格局来看，它是一种积极的转型，在全渠道、智能化、业态创新等方面都有建树，线上业务已经过半，涉足品类从家电已经扩展到日用百货、生鲜、母婴用品、体育、影城等消费升级的多个领域。

　　而国美零售的发展相对来说比较稳健与保守，没有积极跟上时代步伐，换言之，国美收缩线上渠道与家电零售行業的大趋势是相悖的。再加上后期发展时分时合，时双时单，摇摆不定的电商战略直接拖了国美的后腿。这是国美与苏宁拉开差距的主要原因。

　　“到家模式”决定国美的未来

　　2011年，在上海连锁业大会上，笔者与时任国美电器董事局主席的陈晓交流。他认为当时我国的家电连锁店仍然像是一个批发市场。他在回答有关我国目前家电连锁行业所处的发展阶段的提问时表示：当前中国家电业存在的诸多问题，很大程度上是由供应和需求不对接造成的，这就要求零售企业必须打通供应商与市场需求间的“供需墙”，由单向的产品通道转变为紧密连接消费者与制造商，并准确创造需求的平台，这是未来连锁业态变革的核心本质。国美制定了将逐步改变以往中国家电连锁行业传统的卖场经营模式，向围绕网络发展与单店效益并举的商品经营模式转型。

　　如此来看，国美如果一如既往地从这两个方面发力，也许会改变我国家电销售行业的格局。

　　卖家电真的需要开那么多版本的连锁店吗?没有必要!随着房地产行业的稳定，以及老年化社会的到来，对家电需求的增幅会逐渐下降;现在的年轻人已经很少看电视了，甚至家里根本不配电视，但对其他家用智能化小电器的需求会增加，连手机都网上买，还有什么家电不可以在网上买，完全没有必要“到店体验”。

　　所以，家电行业尽管会继续成长发展，但“到家模式”会超越“到店模式”。拓展新渠道、拓宽新业务、深挖供应链，这是家电销售行业的发展趋势。